ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Логистика"

на тему: "Методы определения запасов материально-технических ресурсов при функционировании MRP"

Работу выполнил:

студент гр.06-ВИМ-3

Николаева А.Н.

"___" _______2009г.

_________________

Калининград 2009

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления запасами в системе MRP

1.1 Основные понятия и сущность системы MRP

1.2 Основные этапы функционирования системы MRP

1.3 Методы определения материально-технических запасов при функционировании MRP

1.4 Основные направления развития системы MRP

Глава 2. Анализ управления запасами на предприятии ОАО "ТопМехСистемы"

2.1 Финансово-экономическая характеристика предприятия

2.2 Управление запасами с учетом методов логистики

Глава 3. Оптимизация предприятия ОАО "ТМС" на основе системы MRP

3.1 Выбор информационной системы, поддерживающей стандарты MRP

3.2 Планирование необходимых (производственных) ресурсов (ПНР)

3.3 Оперативное управление производством и снабжением

3.4 Требования к сотрудникам отдела планирования

3.5 Оценка эффективности внедрения информационной системы на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Целью данной курсовой работы является определение механизма формирования запасов, принципах и методах управления запасами в логистических системах, усовершенствовать систему определения оптимального уровня запасов на ОАО "ТопМехСистемы" путем внедрения системы MRP.

Задачи:

рассмотреть теоретические аспекты системы планирования потребности в материалах MRP (Material Requirements Planning)

охарактеризовать предприятие ОАО "ТопМехСистемы", провести анализ эффективности управления запасами.

усовершенствовать систему управления запасами на ОАО "ТопМехСистемы" путем внедрения программы MRP.

Актуальность темы:

Процессы управления производством товаров и их распределением чрезвычайно усложняются по всей логистической цепи, следовательно, усложняются процедуры управления и контроля прохождения материальных потоков по звеньям логистической цепочки. Это требует повышения эффективности распределения ресурсов всех видов, в том числе пребывающих в форме товарно-материальных запасов.

Возникновение запасов обусловлено естественными природными и экономико-технологическими условиями. Необходимость образования запасов связана также с разделением труда, условиями производства и потребления товаров, которые разобщены как во времени, так и в пространстве.

Современное предприятие, чтобы выпускать определенную продукцию, вынуждено получать различные материальные ресурсы от многих других предприятий и организаций, в том числе территориально отдаленных от него.

Так как поставка сырья и материалов от поставщика к потребителю в большинстве случаев осуществляется периодически, а их потребление происходит, как правило, непрерывно и поэтому не совпадает по времени с поступлением, то для обеспечения бесперебойной работы предприятие вынуждено создавать определенные запасы нужных ему материалов, сырья полуфабрикатов, топлива и др. ресурсов.

Запасы представляют собой значительную часть оборотных средств любого предприятия и соответственно влекут за собой большую часть капиталовложений, поэтому так важно, чтобы запасами управляли эффективно, а капиталовложения в них не становились неоправданно большими.

Тем не менее, многие предприятия, особенно в России, не уделяют особенного внимания контролю уровня запасов, недооценивают необходимость их оптимизации, в результате обычной ситуацией является вложение в запасы гораздо большего объема финансовых средств, чем это действительно необходимо.

При определении оптимального размера запасов любое предприятие ищет компромисс между двумя разноплановыми требованиями:

необходимо обеспечить наличие ресурсов в количестве, достаточном для поддержания бесперебойности процессов производства и реализации продукции, и избежать их дефицита в логистической системе;

необходимо избежать создания излишних (сверхнормативных) запасов, которые увеличивают логистические издержки и отвлекают оборотный капитал.

Самая большая и постоянная забота по поводу запасов связана с их стоимостью. В бухгалтерском балансе предприятия запасы отражаются как активы. Однако из этого совсем не следует, что увеличение запасов всегда имеет позитивный эффект. Если исходить из создания наибольшего запаса готовой продукции, то предприятие рискует произвести больше товаров, чем сможет продать. Следует также учитывать, что издержки хранения материальных запасов занимают второе место после производственных издержек. При этом запасы готовой продукции стоят намного дороже, чем запасы сырья или полуфабрикатов в незавершенном производстве. Затраты на хранение материальных запасов значительны, поэтому прибыль на капитал, вложенный в материальные запасы, должна быть также высока и не меньше, чем от иного использования такой же суммы денежных средств с аналогичным риском. Излишние материальные запасы часто рассматриваются как "расточительство".

Предприятие может снизить затраты на хранение, установив очень низкий уровень товарно-материальных запасов. Однако слишком низкий уровень материальных запасов и их частая нехватка также могут дорого обойтись фирме. В ситуации, когда появляется покупатель товара, а товар отсутствует на складе, говорят о дефиците запаса, который часто ведет к потере клиентов. Дефицит возникает как из-за недостаточного запаса, так и из-за ненадежного источника снабжения. Решение данной проблемы состоит в нахождении компромисса между затратами на создание материальных запасов и затратами на их хранение.

Глава 1. Теоретические аспекты управления запасами в системе MRP

1.1 Основные понятия и сущность системы MRP

В начале 60-х годов, в связи с ростом популярности вычислительных систем, возникла идея использовать их возможности для планирования деятельности предприятия, в том числе для планирования производственных процессов. Необходимость планирования обусловлена тем, что основная масса задержек в процессе производства связана с запаздыванием поступления отдельных комплектующих, в результате чего, как правило, параллельно с уменьшением эффективности производства, на складах возникает избыток материалов, поступивших в срок или ранее намеченного срока. Кроме того, вследствие нарушения баланса поставок комплектующих, возникают дополнительные осложнения с учетом и c отслеживанием их состояния в процессе производства, т.е. фактически невозможно было определить, например, к какой партии принадлежит данный составляющий элемент в уже собранном готовом продукте. С целью предотвращения подобных проблем, была разработана методология планирования потребности в материалах MRP (Material Requirements Planning). Реализация системы, работающей по этой методологии представляет собой компьютерную программу, позволяющую оптимально регулировать поставки комплектующих в производственный процесс, контролируя запасы на складе и саму технологию производства.

Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Сначала с помощью MRP-систем просто формировался на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период. Это не вполне удовлетворяло возрастающие потребности предприятий. С целью повышения эффективности планирования в конце 70-х гг. (Оливер Уайт и Джордж Плосл) в MRP-системах была реализована идея воспроизведения замкнутого цикла (Cloosed Loop Material Requirment Planning), подразумевающая составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне. К базовым функциям планирования производственных мощностей и планирования потребностей в материалах были добавлены дополнительные функции (например, контроля соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составления регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и др.). Созданные в процессе работы модифицированной MRP-системы отчеты анализировались и учитывались на дальнейших этапах планирования, изменяя (при необходимости) программу производства и план заказов (обеспечивая, тем самым, гибкость планирования по отношению к таким внешним факторам, как уровень спроса, текущее состояние дел у поставщиков комплектующих и др.).

В дальнейшем, усовершенствование системы привело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufactory Resource Planning - Планирование производственных ресурсов). В отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении.

MRPII представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Результаты работы каждого из модуля анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам.

MRP системы, интенсивная разработка теории которых осуществлялась с начала 60 годов, в настоящее время присутствуют практически во всех интегрированных информационных системах управления предприятием.

В настоящее время использование современных интегрированных систем на Российских предприятиях пока не нашло широкого распространения, тем более функциональности планирования материальных ресурсов (MRP)

Прежде всего, необходимо заметить, что MRP системы разрабатывались для использования на производственных предприятиях. Если предприятие имеет дискретный тип производства (Сборка на заказ - ATO, Изготовление на заказ - MTO, Изготовление на склад - MTS, Серийное - RPT,. .), т.е. когда для выпускаемых изделий имеется ведомость материалов и состав изделия, то использование MRP системы является логичным и целесообразным. Если предприятие имеет процессное производство (Process Industry, Continuous-Batch Processing), то применение MRP функциональности оправдано в случае длительного производственного цикла.

MRP системы редко используются для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля, хотя потенциально идеи MRPсистем могут быть с некоторыми допущениями применены и для непроизводственных предприятий, деятельность которых требует планирования материалов в относительно длительном интервале времени.

MRP системы базируются на планирование материалов для оптимальной организации производства и включают непосредственно функциональность MRP, функциональность по описанию и планированию загрузки производственных мощностей CRP (Capacity Resources Planning) и имеют своей целью создание оптимальных условий для реализации производственного плана выпуска продукции.

Основная идея MRP систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства изделия, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве.

Основным преимуществом MRP систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов (полуфабрикатов) для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.

Основные элементы MRP.

Основные элементы MRP системы можно разделить на элементы, предоставляющие информацию, программная реализация алгоритмической основы MRP и элементы, представляющие результат функционирования программной реализации MRP.

Рис.1 Элементы системы MRP

На практике MRP-система представляет собой компьютерную программу, которая логически может быть представлена при помощи следующей диаграммы:

Рис.2 Диаграмма MRP-системы.

Основные входные элементы MRP-системы:

В упрощенном виде исходную информацию для MRP системы представляют следующие элементы:

Основной производственный план-график (ОПП) - Master Production Schedule (MPS), представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии готовой продукции за планируемый период или диапазон периодов. Сначала создается пробная программа производства, впоследствии тестируемая на выполнимость дополнительно прогоном через CRP-систему (Capacity Requirements Planning), которая определяет достаточно ли производственных мощностей для ее осуществления. Если производственная программа признана выполнимой, то она автоматически формируется в основную и становится входным элементом MRP-системы.

Основной производственный план, как правило, формируется для пополнения запаса готовой продукции или удовлетворения заказов потребителей.

На практике разработка ОПП представляется петлей планирования. Первоначально формируется черновой вариант для оценки возможности обеспечения реализации по материальным ресурсам и мощностям.

Система MRP осуществляет детализацию ОПП в разрезе материальных составляющих. Если необходимая номенклатура и ее количественный состав не присутствует в свободном или заказанном ранее запасе или в случае неудовлетворительных по времени планируемых поставок материалов и комплектующих, ОПП должен быть соответствующим образом скорректирован.

После проведения необходимых итераций ОПП утверждается как действующий и на его основе осуществляется запуск производственных заказов.

Ведомость материалов и состав изделия.

Ведомость материалов (ВМ) представляет собой номенклатурный перечень материалов и их количеств для производства некоторого узла или конечного изделия. Совместно с составом изделия ВМ обеспечивает формирование полного перечня готовой продукции, количества материалов и комплектующих для каждого изделия и описание структуры изделия (узлы, детали, комплектующие, материалы и их взаимосвязи).

Ведомость материалов или описание состояния материалов (Inventory Status File) является основным входным элементом MRP-программы. В нем должна быть отражена максимально полная информация о всех материалах-комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом элементе должен быть указан статус каждого материала, определяющий, имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания, его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков. Информация по всем вышеперечисленным позициям должна быть заложена отдельно по каждому материалу, участвующему в производственном процессе.

Состав изделия или перечень составляющих конечного продукта (Bills of Material File) - это список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Таким образом, каждый конечный продукт имеет свой перечень составляющих. Кроме того, здесь содержится описание структуры конечного продукта, т.е. он содержит в себе полную информацию по технологии его сборки. Чрезвычайно важно поддерживать точность всех записей в этом элементе и соответственно корректировать их всякий раз при внесении изменений в структуру и\или технологию производства конечного продукта.

Ведомость материалов и состав изделия представляют собой таблицы базы данных, информация которых корректно отражает соответствующие данные, при изменении физического состава изделия или ВМ состояние таблиц должно быть своевременно скорректировано.

Состояние запасов.

Текущее состояние запасов отражается в соответствующих таблицах базы данных с указанием всех необходимых характеристик учетных единиц. Каждая учетная единица, вне зависимости от вариантов ее использования в одном изделии или многих готовых изделиях должна иметь только одну идентифицирующую запись с уникальным кодом. Как правило, идентификационная запись учетной единицы содержит большое количество параметров и характеристик, используемых MRP системой, которые можно классифицировать следующим образом:

общие данные

код, описание, тип, размер, вес и т.д.

данные запаса

единица запаса, единица хранения, свободный запас, оптимальный запас, запланированный к заказу, заказанный запас, распределенный запас, признак партии/серии и т.д.

данные по закупкам и продажам

единица закупки/продажи, основной поставщик, цена,...

данные по производству и производственным заказам и т.д.

Записи учетных единиц обновляются всякий раз при выполнении операций с запасами, например, запланированные к закупке, заказанные к поставке, оприходованные, брак и т.д.

На основании входных данных MRP система выполняет следующие основные операции:

на основании ОПП определяется количественный состав конечных изделий для каждого периода времени планирования

к составу конечных изделий добавляются запасные частей, не включенных в ОПП

для ОПП и запасных частей определяется общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ВМ и составом изделия с распределением по периодам времени планирования

общая потребность материалов корректируется с учетом состояния запасов для каждого периода времени планирования

осуществляется формирование заказов на пополнение запасов с учетом необходимых времен опережения

Результаты работы MRP.

Таким образом, в результате работы MRP-программы производится ряд изменений в имеющихся заказах и, при необходимости, создаются новые, для обеспечения оптимальной динамики хода производственного процесса, создается план заказов на каждый отдельный материал на весь срок планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержки программы производства. Основными результатами MRP-системы являются:

План Заказов (Planned Order Schedule) определяет, какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих, при наличии такового.

Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) являются модификациями к ранее спланированным заказам. Ряд заказов могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

Второстепенные результаты.

Также, MRP-система формирует некоторые второстепенные результаты, в виде отчетов, целью которых является обратить внимание на "узкие места" в течение планируемого периода, то есть те промежутки времени, когда требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также для того чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках возникших при работе программы:

Отчет об "узких местах" планирования (Exception report) предназначен для того, чтобы заблаговременно проинформировать пользователя о промежутках времени в течение срока планирования, которые требуют особого внимания, и в которые может возникнуть необходимость внешнего управленческого вмешательства (, избытки комплектующих на складах и т.п.)

Исполнительный отчет (Performance Report) является основным индикатором правильности работы MRP-системы и имеет целью оповещать пользователя о возникших критических ситуациях в процессе планирования, таких как, например, полное израсходование страховых запасов по отдельным комплектующим, а также о всех возникающих системных ошибках в процессе работы MRP-программы.

Отчет о прогнозах (Planning Report) представляет собой информацию, используемую для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате анализа текущего хода производственного процесса и отчетах о продажах. Также отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования потребностей в материалах.

Типовая функциональность MRP систем:

MRS

описание плановых единиц и уровней планирования

описание спецификаций планирования

формирование основного производственного плана графика

MRP

управление изделиями (описание материалов, комплектующих и единиц готовой продукции)

управление запасами

управление конфигурацией изделия (состав изделия)

ведение ведомости материалов

расчет потребности в материалах

формирование MRP заказов на закупку

формирование MRP заказов на перемещение

CRP

рабочие центры (описание структуры производственных рабочих центров с определением мощности)

машины и механизмы (описание производственного оборудования с определением нормативной мощности)

производственные операции, выполняемых в привязке к рабочим центрам и оборудованию

технологические маршруты, представляющих последовательность операций, выполняемых в течение некоторого времени на конкретном оборудовании в определенном рабочем центре

расчет потребностей по мощностям для определения критической загрузки и принятия решения.

1.2 Основные этапы функционирования системы MRP

Как видно из рисунка MRP является ядром процесса. Процесс начинается со сбора данных по требованиям из всех источников (например, заказы фирмы, прогнозы, требования по поддержанию резервного запаса). Сотрудники производственного и финансового отделов и отдела по маркетингу совместно работают над созданием контрольного графика производственного процесса.

Рис.3. Блок схема, описывающая основные этапы функционирования MRP

Помимо чисто производственных ресурсов, необходимых для материального обеспечения плана, необходимы и финансовые ресурсы, которые также следует планировать, и в количественном отношении и во времени. Подобным же образом, маркетинговые ресурсы также в различной степени нужны на протяжении всего процесса. Для того чтобы план работал, все необходимые ресурсы должны быть готовы в нужный момент. Зачастую первоначальный план пересматривается на основе оценки доступности различных ресурсов. Как только эти ресурсы определены, основной график производственного процесса может быть утвержден.

С этого момента вступает в действие MRP, определяя материальные и временные требования производства. Затем проводится более детальное планирование требований по объему, чтобы определить, удовлетворяет ли план более специфическим требованиям конкретных производственных мощностей. После этого могут ещё раз потребоваться изменения в контрольном графике производственного процесса.

Когда график развертывается и начинается реальная работа, различные формы отчетов помогут менеджерам контролировать процесс и вносить необходимые изменения в производственный график.

1.3 Методы определения материально-технических запасов при функционировании MRP

Метод MRP (Material Requirements Planning - планирование потребностей в материалах) предусматривает ряд стандартных шагов.

На первом этапе делается расчет нетто-потребностей в материалах на основании данных о составе изделия (спецификации). Число необходимых материалов, узлов и компонентов оценивается с учетом имеющегося в наличии или в незавершенном производстве.

Таблица 1. MRP, шаг 1: расчет потребностей в ресурсах.

	A	B	D	E	F
Брутто-потребность (заказ клиента или план производства)	100	200	100	100	200
В наличии	0	100	20	70	220
Нетто-потребность	100	100	80	30	0

Второй шаг - расчет во времени нетто потребностей в материалах на основании данных о составе изделия. На этом этапе необходимые количества рассчитываются с учетом всех приходов и расходов материалов. Если при этом система выявляет снижение уровня материала ниже определенного уровня, то определяется количество, которое нужно закупить или произвести для удовлетворения потребности. Также возможен расчет нетто-потребностей с учетом правила партии (с учетом минимальной партии заказа, кратности партии, периодичности заказа).

Таблица 2. MRP, шаг 2: расчет нетто-потребностей во времени.

Дата	Компонент D	Приход/Расход	В наличии
Сегодня	В наличии	250	250
Сегодня	Расход в производство	-75	175
Завтра	Потребность 1	-50	125
Послезавтра	Потребность 2	-100	25
**/**/**	Ожидаемый приход	200	225
**/**/**	Потребность 3	-105	120
**/**/**	Настоящая потребность от А (см. выше)	200	-80

Третий шаг - определение сроков закупки и изготовления. На этом этапе для отделов планирования и снабжения система определяет сроки начала действий по реализации рассчитанных нетто-потребностей. Алгоритм MRP берет за начало дату реализации конечной потребности и "раскручивает" назад во времени процесс изготовления изделия или закупки материалов, определяя даты начала производственных операций с компонентами (деталями) нижнего уровня, вплоть до определения дат формирования заказов поставщикам.

Таблица 3. MRP, шаг 3: определение сроков закупки и изготовления.

Компонент	Время	Примечание
A	2 дня	Изготовление из материалов B и узла D
B	1 день	Время доставки материала
D	4 дня	Изготовление из материалов E и F
E	3 дня	Время доставки материала
F	1 день	Время доставки материала

Алгоритм расчета проиллюстрирован на рис 4.

Рис.4. Алгоритм расчета потребности в запасах

Описанные выше шаги соответствуют алгоритму расчета потребностей MRP. Одной из особенностей метода (по сравнению с управлением по точке перезаказа) является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно и все отклонения в выполнении плана учитываются своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно вовремя. Кроме того, MRP-метод не учитывает прошлое, необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.

Отметим, что при планировании алгоритм MRP использует принцип неограниченной загрузки, то есть при расчете игнорируется ограниченность производственных мощностей других ресурсов. В действительности не все ресурсы предприятия могут рассматриваться как неограниченные. Поэтому еще одна функция планирования системы, отличающая MRP от MRP II - это функция планирования производственных мощностей, с помощью которой проводится анализ потребностей в необходимых материалах к привязке к производственным ресурсам и их возможностям, а также с учетом существующей и планируемой загрузки.

Основываясь на технологии изготовления изделия (т.е. на данных о маршруте, времени операций и др.), а так же на основе данных о производстве (подразделениях, рабочих центрах, их мощностях и календарях работы) определяется загрузка производства. При этом принимаются во внимание и уже существующие производственные задания. Представленный ниже рисунок иллюстрирует действия при анализе загрузки и варианты оптимизации в предположении работы по ограниченной мощности.

Рис.5. Отображение загрузки рабочего центра.

Одной из особенностей метода (по сравнению с управлением по точке перезаказа) является то, что MRP не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. Если все исходные данные и процедуры планирования выполнены корректно и все отклонения в выполнении плана учитываются своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть реализованы точно вовремя. Кроме того, метод MRP не "смотрит" в прошлое: необходимые материалы рассчитываются на основе информации о будущих потребностях и ожидаемых уровнях запасов на складах.

Достоинства данного метода - в возможности учитывать будущие потребности предприятия, формировать заказы на пополнение запасов в нужные сроки и в нужных объемах. Недостаток MRP - невозможность учесть ограниченность ресурсов предприятия.

В настоящий момент MRP-системы реализованы на самых разнообразных аппаратных платформах и включены в качестве модулей в большинство финансово-экономических систем.

Цикл работы MRP-программы состоит из следующих основных этапов:

1. Прежде всего MRP-система, анализируя принятую программу производства, определяет оптимальный график производства на планируемый период.

2. Далее, материалы, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт.

3. На этом шаге, на основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность, в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта.

4. Далее, на основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность, по указанной формуле. Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой автоматически создается заказ на материал.

5. И наконец, все заказы созданные ранее текущего периода планирования, рассматриваются, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков.

1.4 Основные направления развития системы MRP

Существует несколько основных направлений развития методологии MRP:

управление сложными производственными проектами, типа разработки на заказ, где планирование ведется по совмещенным сетевым и производственным графикам ("проектное управление", используется в тяжелом машиностроении, авиастроении, космической отрасли и др.);

интегрированное управление для заказного и мелкосерийного производства (машиностроение, автомобилестроение и др.);

управление сложными финансово-сбытовыми и производственными структурами - холдинговое управление ("финансовое управление" - финансово - промышленные группы, "логистические цепочки" и "управление распределенными потребностями" - крупные торгово-производственные компании).

Кроме этого сформировались самостоятельные задачи (то есть потенциально реализуемые в виде "слабоинтегрированной" или даже автономной, как например управление складами, подсистемы):

управление складским хозяйством (автоматизированные склады);

управление "оперативным" контуром (интенсивной отгрузкой продукции);

управление "глобальной" логистикой больших компаний и ряд других направлений.

Два последних направления лежат в основе методологий управления так называемыми FMCG компаниями (fast moving consumer good - дословно - быстро движущиеся потребительские товары - напитки, сигареты, консервы, то есть практически все "товары повседневного спроса", которые не производится в мелком частном секторе, как хлеб, например).

Резюме.

Российским предприятиям метод расчета MRP знаком достаточно давно. Однако это не мешает большинству из них не использовать его. Одной из причин является отсутствие на наших предприятиях интегрированных компьютерных систем управления. На многих российских предприятиях, особенно в машиностроительной отрасли, существуют разработанные собственными силами компьютерные системы, позволяющие проводить разузлование изделий с определением брутто-потребностей в материалах и деталях, что соответствует первому шагу алгоритма расчета MRP, описанному выше. Но на этом все действия и заключаются, поскольку получить в разумные сроки остальную информацию (запасы на складах, ожидаемые приходы и расходы) без интегрированной системы практически невозможно.

Тем не менее, несмотря на зависимость точности расчета потребностей от точности вводимой информации, метод MRP II может использоваться нашими предприятиями. Это абсолютно реально даже в более чем несовершенной экономической среде существующего российского бизнеса. Неточность прогнозов или хаотичность спроса на продукцию возможно "покрыть" страховым запасом. Аналогичное решение применимо также и к внутренним "неидеальностям" предприятия (неточность учета запасов, неточность в определении времени доставки сырья и т.п.). В расчет могут быть включены факторы, которые учтут это (например, упомянутое выше увеличение запасов материалов). Но даже с учетом этих факторов, и даже в несовершенной среде, использование системы планирования MRP II позволит значительно сократить запасы за счет более тщательного контроля и расчета необходимого уровня, а так же улучшить оперативность и надежность системы планирования в целом.

Глава 2. Анализ управления запасами на предприятии ОАО "ТопМехСистемы"

2.1 Финансово-экономическая характеристика предприятия

Основная продукция ОАО "ТопМехСистемы" - топливные системы (топливные насосы, фильтры, топливопроводы и т.п.). Предприятие является поставщиком российских производителей двигателей внутреннего сгорания, предназначенных для тяжелой дорожной техники, а так же продает свою продукцию в страны Балтии.

ОАО "ТМС" расположен по адресу: г. Калининград, ул. Подполковника Емельянова, 245 А.

На предприятии имеются производственные цеха и вспомогательные подразделения (управление, сбыт, снабжение, планирование, транспортный).

Отдел сбыта входит в состав коммерческой службы предприятия, в которую входят так же:

Отдел маркетинга (начальник отдела, инженер аналитик, инженер по рекламе);

Транспортный отдел (начальник отдела, диспетчер, водители - 20 чел, слесари - 3 чел, автотранспорт - 30 ед).

Организационная структура управления коммерческой (сбытовой) службой предприятия представлена на Рис.6.

Вертикальное взаимодействие.

Горизонтальное взаимодействие.

Рис.6 Организационная структура управления коммерческой (сбытовой) службой ОАО "ТопМехСистемы".

Рассмотрим каналы распределения продукции ОАО "ТопМехСистемы".

При обслуживании потребителей предприятие использует косвенные каналы распределения продукции.

Косвенные каналы распределения:

Крупные предприятия областей России приобретают продукцию самовывозом на предприятии.

Доставка продукции крупным покупателям областей России и стран Балтии транспортом предприятия.

Предприятие осуществляет доставку продукции своим транспортом в Польшу, Литву, Челябинскую, Липецкую области Российской Федерации.

Основными потребителями предлагаемых продукции ОАО "ТопМехСистемы" являются Российские заводы и заводы стран Балтии:

ОАО "Завод Пусковых Двигателей (Липецк)";

завод WAMEL в Польше;

завод "МАЗ-BALTIA" в Литве;

ООО "Челябинский тракторный завод - Уралтрак";

ООО "Онежский тракторный завод".

Заказы по поставку продукции от заводов направляются на ОАО "ТМС" где в соответствии с заказом производятся запасные части для двигателей внутреннего сгорания.

Со всеми потребителями ОАО "ТМС" заключены контракты на поставку продукции, на долгосрочный период. И на конкретный объем продукции.

Основными конкурентами ОАО "ТМС" являются следующие предприятия России и зарубежья.

ОАО "Ярославский завод дизельной аппаратуры". Основная продукция завода: топливные насосы высокого давления для дизельных двигателей; прецизионные изделия для топливной аппаратуры (форсунки, распылители, плунжерные пары и т.п.); комплектующие для ТНВД (пружины, кольца и т.п.). ОАО "ЯЗДА" является основным поставщиком завода ОАО "КамАЗ". Также топливная аппаратура завода широко используется на двигателях производства ОАО "Автодизель", ОАО "Минский моторный завод", ОАО "СибМашДизель".

ОАО "Ярославский завод топливной аппаратуры". Основная продукция завода: топливные насосы высокого давления для дизельных двигателей; прецизионные изделия для топливной аппаратуры (форсунки, распылители, плунжерные пары и т.п.); комплектующие для ТНВД (пружины, кольца и т.п.). ОАО "ЯЗТА" является основным поставщиком заводов ОАО "Автодизель" и ОАО "Тутаевский моторный завод", а также ОАО "ГАЗ", ОАО "АВТОВАЗ".

ОАО "Алтайский завод топливных насосов". Основная продукция завода: рядные топливные насосы высокого давления, комплектующие изделия для ТНВД (плунжерные пары, клапаны нагнетательные, топливоподкачивающие насосы низкого давления и т.п.).

Motorpal a. s. одно из ведущих европейских предприятий по производству топливных насосов высокого давления, запасных частей к ним и форсунок. Изделия компании нашли свое применение главным образом в странах западной Европы, а также в Азии, Южной и Северной Америке и в Африке. К основным заказчикам относятся такие известные фирмы как Deutz, Steyr, Skoda, Tatra, Zetor, Andoria. В последнее время компания значительно расширила ассортимент выпускаемой продукции для двигателей производства стран СНГ. Основным потребителем является ОАО "Минский моторный завод". Также компания выпускает ТНВД и распылители для двигателей производства ОАО "ВМТЗ", ОАО "КамАЗ", ОАО "Автодизель".

В настоящий момент каждый из представленных конкурентов имеет своих клиентов, т.е. рынок покупателей топливной аппаратуры распределен между данными предприятиями и ОАО "ТМС".

Устойчивое положение ОАО "ТМС" и ее конкурентоспособность держится на высоком уровне из-за месторасположения предприятия.

ОАО "ТМС" имеет таких покупателей как завод WAMEL в Польше и завод "МАЗ-BALTIA" в Литве. Близость расположения данного завода к странам ЕС позволяет быстро осуществлять доставку продукции на данные заводы-потребители.

Ситуация на рынке.

Россия

Несмотря на то, что уже со второго полугодия 2008г. экономическая ситуация в стране под влиянием финансового кризиса ухудшалась, российский рынок строительной техники (по большинству видов машин) по результатам маркетинговых исследований проведенных компанией "Пром-Маркетинг" по итогам 2008г. показал рост.

Необходимо отметить 2008 год, как наиболее показательный с точки зрения роста инвестиции в основной капитал строительных организаций. С 2006г. по 2008г. организации строительной отрасли развивались опережающими темпами. Доля инвестиций строительных организаций в ОБЩИХ инвестициях (по всем отраслям) выросла с 5,6% в 2002-2004гг. до ~10% в 2008г. и достигла в абсолютных показателях 635,9 млрд. рублей.

Рис.7. Инвестиции строительных организаций

В 2008г. уже с июля-августа объемы производства и импорта строительной техники на территории России сменили тренд на нисходящий. Если производство строительной техники внутри страны плавно снижалось в течение всего 2-го полугодия 2008г., то по отдельным видам машин объемы импорта на территорию России до конца года оставались на докризисном уровне, а по некоторым зафиксирован рост! Отчасти это связано с отработкой заказов оплаченных в предыдущих месяцах, а также с затовариванием складов техникой в ожидании роста цен (под влиянием растущего курса доллара).

Первые месяцы 2009г. в российском производстве строительной техники только лишь продолжили ухудшать и без того негативную ситуацию, сложившуюся в конце 2008г. Объемы производства строительной техники внутри страны в первые 2 месяца упали до критически низкого уровня. Спад производства дорожно-строительной, коммунальной и сельскохозяйственной техники в январе-феврале 2009 года превысил 70% (по сравнению с аналогичным периодом прошлого года). Наибольший спад наблюдается среди таких видов машин как экскаваторы и башенные краны. Снижение объемов производства этих машин за первые 2 месяца 2009г. составило более чем на 90%, по сравнению с январем - февралем 2008г. Количество запросов "Строительная техника" в "Яндекс"

Посмотрим на показатели частоты запросов по строительной технике на основном поисковом сервисе в России - Яндексе.

Рис.8. Объемы поисковых запросов по "строительная техника".

Объемы поисковых запросов по одной из наиболее популярных фраз "Строительная техника" в Яндексе, несмотря на кризисные явления пока не претерпели значительных изменений. При этом необходимо учитывать, что общий объем закупок строительной техники существенно снизился, а клиенты стали тщательнее подходить к подбору поставщика, в том числе с использованием интернета.

Что касается количества запросов наименований брендов строительной техники в российской зоне интернета за последние 12 мес. (до февраля 2009г): если объемы запросов европейских и российских брендов относительно стабильны, то по китайским брендам отмечен резкий спад. Устойчивый рост в количестве демонстрируют запросы, связанные с ремонтом техники и основных узлов. Более подробные сведения представлены в статье "Строительная техника и бренды в интернете.ru".

Внешние рынки.

Анализ отчетов об отгрузках продукции с американских предприятий строительного и дорожного машиностроения

показал, что их объем с декабря 2008г. падает непрерывно уже 4 месяца подряд. Количество заказов неуклонно уменьшается. Производители строительной техники сокращают персонал, отправляют рабочих в бессрочные отпуска. Если закупки внутри Америки сокращаются постепенно, то экспорт демонстрирует резкое падение. Например, экспорт в Мексику и Канаду сократился на треть, в Австралию и Бразилию - наполовину. Проблемы строительной и горной отрасли во многих странах гораздо серьезнее, чем в США.

В Китае было зафиксировано самое сильное снижение продаж экскаваторов за последние 5 лет. Продажи экскаваторов упали на треть (33,8%) по сравнению с 2007 годом. При сравнении декабрьских показателей с объемом продаж экскаваторов в ноябре 2008 года, эксперты отмечают небольшой рост продаж - на 2,3%. Сильно сократились поставки китайских экскаваторов на экспорт. В декабре 2008 КНР отправила за рубеж на 53,5% меньше техники, чем в декабре 2007 года.

По данным консалтинговой фирмы Off-Highway Research на рынках КНР, Европы, Индии, Японии и Северной Америке в 2008 году было продано 635 831 единиц строительного оборудования, а в 2007 году заметно больше - 713 863 машин, что явилось рекордным показателем за все время наблюдений. В 2008г. падение продаж составило 11%.

Прогноз на 2009 г.

Внешние рынки

Off-Highway Research прогнозирует на рынках КНР, Европы, Индии, Японии и Северной Америки общее падение спроса на строительные машины на 15%.

Больше всех от кризиса в этом отношении пострадают страны Северной Америки, где уровень падения составит 28%, а продажи не превысят 106 925 машин. В западной Европе продажи скатятся на 26%, т.е. примерно до 1 604 121 машин. В Японии снижение закупок достигнет 20%. Можно рассчитывать на продажу всего 45 647 единиц техники. Падение по Индии составит примерно 22%, а емкость рынка снизится до 25 200 машин.

Прогноз по Китаю: продажи останутся на уровне прошлого года. Рост здесь не превысит 1%. Могут быть проданы 240820 машин. Столь оптимистичный прогноз связан с активной государственной поддержкой экономики страны. Правительство Китая предприняло масштабные вливания средств в экономику, в частности, в строительство железных дорог, аэропортов и жилой недвижимости. Из 4 трлн. юаней, выделяемых правительством на стимулирование экономики около 1,5 трлн. будет потрачено на строительство.

Россия

Первые месяцы 2009г. вызывают однозначно крайне негативные ожидания от года в целом. По оценкам аналитиков в Iкв. 2009г. промышленный сектор российской экономики нащупал локальное дно кризисного сокращения, и больше спадов не будет. В то время, как потребительский сектор еще не достиг своего дна. Высокая безработица, падение реальных доходов населения, резкое ухудшение доступа к банковскому кредиту - основные факторы, которые приведут к дальнейшему ослаблению потребительского спроса в ближайшие 3-6 месяцев (в этот период и будет достигнуто дно).

Министерство экономического развития РФ дает прогноз индекса инвестиций в основные средства на 2009г. на уровне 86% по отношению к уровню 2008г. Таким образом, в 2009г. прогнозируется падение инвестиций в основные средства на 14%.

Многие производители строительной техники в России уже выстроили производственные программы на 2009г., закладывающие существенное снижение объемов продаж.

Так, например, производство двигателей на "Ярославском моторном заводе" - российском лидере по производству двигателей, в том числе и для строительной техники, снижено в 2009г. до 22 тыс. двигателей. Для сравнения в 2008 году производство моторов составило 73 тыс. Ожидается падение на уровне 70%.

ИК "Велес Капитал" в своем аналитическом обзоре (от 31.03.09) прогнозирует снижение продаж "Группы ГАЗ" в 2009г. по направлению строительно-дорожной техники на 68%.

В апреле 2009 технический директор ЧСДМ (входящий в дивизион спецтехника "Группы ГАЗ") Александр Боронин сообщил, что после почти четырехмесячного простоя, завод возобновит выпуск погрузчиков и автогрейдеров. Однако теперь ЧСДМ будет выпускать чуть более двух десятков машин в месяц - в четыре раза меньше, чем, например, летом 2008 года. Именно такой объем диктует сегодня рынок.

Российский машиностроительный гигант "КамАЗ" снизил производство грузовиков в первом квартале 2009 года в 2,5 раза.

Еще ряд компаний российских производителей техники скорректировали свою производственную программу ниже уровня 2008г. примерно в 2,5 раза (на 60%).

Причем, необходимо отметить, что такие настроения российских производителей складываются при уже существующей поддержке государства отечественных машиностроителей. Государственным компаниям и ведомствам, которым выделяются деньги на закупку техники, в том числе по госзаказу, рекомендовано приобретение машин отечественного производства (за исключением случаев, когда отсутствуют российские заменители).

Однако, более глубокие государственные меры, направленные на оживление российской экономики в целом, пока отсутствуют, но находятся в активной стадии обсуждения.

Оживление жилищного строительства напрямую завязано с работой "ипотеки" в стране. Сегодня, при существующей ставке рефинансирования в 13%, говорить о реально работающей системе ипотечного кредитования не приходится. До сих пор не определены действия правительства направленные на развитие инфраструктуры в стране, в частности автомобильных дорог, вопрос в строительстве и реконструкции которых назрел уже давно.

Что касается удачных примеров правительственных мер по стимулированию экономики в кризисной ситуации, необходимо отметить Китайскую республику. По опубликованным Государственным статистическим управлением КНР данным, в январе-марте 2009г в стране сохранялась тенденция стабильного роста инвестиций в основные фонды. Согласно статистике, за первые 3 месяца этого года объем валовых капиталовложений в основные фонды в Китае прирос на 28,8 процента. Устойчивый рост инвестиций в основные фонды, прежде всего, в реализацию новых проектов, свидетельствует о том, что меры по стимулированию расширения инвестиций, принятые центральным правительством, дали первые положительные результаты. В будущем в стране ожидается сохранение тенденции стремительного роста инвестиций в экономику.

2.2 Управление запасами с учетом методов логистики

Норматив производственных запасов в днях запаса (Нпз) складывается из норматива текущего запаса, подготовительного и страхового и может быть определен по формуле

Нпз=Qсут (Nтз + Nпз +Nстр),

Qсут - среднесуточное потребление материалов;

Nтз - норма текущего запаса, дн.;

Nпз - норма подготовительного запаса, дн.;

Nстр - норма страхового запаса, дн.

Норматив производственных запасов (ФПЗ) рассчитывается по формуле:

ФПЗ = NПЗ * СПЗ,

где:

NПЗ - норматив производственных запасов в днях запаса;

СПЗ - однодневный расход производственных запасов, определяемый по формуле:

СПЗ =

На основании данных бухгалтерской отчетности материальные затраты за 2009 год составили:

Показатели	1 кв. 2009г.	2 кв. 2009г.	В среднем за месяц
Материальные затраты, тыс. руб.	54 746	61 766	19 419

Однодневный расход производственных запасов (СПЗ) составляет:

СПЗ = == 647 тыс. рублей

Норматив производственных запасов в днях запаса (NПЗ) рассчитывается по формуле:

NПЗ = NТЕК + NСТР + NПОДГ, где

NТЕК - норма текущего запаса, дн.;

NСТР - норма страхового запаса, дн.;

NПОДГ - норма подготовительного (технологического) запаса, дн.

Текущий запас (NТЕК) необходим для обеспечения бесперебойного хода производства на предприятии в период между очередными поставками. Норма текущего запаса принимается равной половине среднего интервала между двумя очередными поставками.

Таблица 4

Интервалы между поставками по данным складского учета

№ п/п	Наименование	Цикл поставки	№ п/п	Наименование	Цикл поставки
1	2	3	4	5	6
1	Полипластавто	160	101	ПХР	53
2	Промсталь	160	102	ЧП Лебедев А.К.	53
3	ПромТех	160	103	ТВМ	53
4	Руссталь	160	104	Фрактал	53
5	Союз г. Дзержинский	160	105	ЧП Гагулин В.В.	53
6	Сталь-сервис	160	106	ФМС-плюс	53
7	ТД "ХЗНМ"	160	107	Пинотекс	53
8	Светлов	160	108	Тэкникал Консалтинг	53
9	Ижсталь	160	109	Мотор-Супер	53
10	Апогей-Самара	160	110	Номатекс	53
11	БЕ ИП АВТОВАЗ	160	111	САК	53
12	Заречье	160	112	Импульс ЗАО	40
13	Самараметалл	160	113	Авиакор-авиационный завод	40
14	Металлоцентр	160	114	ЧП Семушкин Ю.В.	40
15	МТП АВТОВАЗ	160	115	Адэр	40
16	ОПП ДTР "АвтоВАЗ"	160	116	Кардан	40
17	Подшипник-Интер	160	117	ЧП Пашкевич Э.В.	40
18	Химфорум	160	118	Волга-сталь	40
19	Череповецкий СтЗ	160	119	ОПТИМА	40
20	Феликс	80	120	ЧП Юнусов Р.М.	40
21	ЧП Фокеев Г.Б.	80	121	Гипос ром	40
22	ИнМаш	80	122	Элект	40
23	РосКомплект	80	123	Униформа	32
24	Росинпром	80	124	АРС-Центр	32
25	Ресурсконтракт	80	125	ДААЗ	32
26	Русский проект	80	126	Авиатехавто	32
27	Мегапласт	80	127	Турбо-авто	32
28	Раклон	80	128	Диск	32
29	Крюкова Л.С.	80	129	Строй-Сервис	32
30	Пять соток	80	130	ЧП Резников Е.В.	32
31	Июль	80	131	Дилор	27
32	КА-2	80	132	ЧП Фролов Н.А.	27
1	2	3	4	5	6
33	Инжектор спец	80	133	ЧП Вишневский О.Л.	27
34	Завод Автосвет	80	134	Гамма-авто	27
35	Корвет. Т	80	135	ЧП Сенотов А.Ю.	27
36	ЧП Мелихова И.В.	80	136	Волжская компания	27
37	ЛЕНОКС	80	137	Кливер	23
38	Тандем	80	138	Тольятти	23
39	ЭТМ	80	139	Слик	20
40	Управление малой механизации	80	140	Вентол	20
41	ЭЛЕКТРОПРИБОР	80	141	ЧП Антонова М.И.	18
42	УАЗ-комплект	80	142	ЧП Шильцов Ю.А.	18
43	Тюльпан	80	143	ЧП Хованских А.Н.	18
44	Альянс-Авто	80	144	Баумаркет	16
45	АСОМИ	80	145	МИР-авто	16
46	Тольятти-Сенатор	80	146	ТРЭКОЛ	16
47	Бромеко	80	147	Спецодежда	15
48	Веха автокомплекс	80	148	Автоснабтехника	15
49	Тема-Плюс	80	149	Фаянс	15
50	Санфа	80	150	ЧП Рогочов	15
51	Сферасервис	80	151	Лана	13
52	СК-Холдинг	80	152	Интра плюс	13
53	ЧП Зуев С.П.	80	153	Магистраль	13
54	Саратовстекло	80	154	Контакт	12
55	Свидетелев В.С.	80	155	Успех опт	11
56	Метэкспо	80	156	Курганмашзавод	11
57	СДК	80	157	ЧП Левошин С.В.	11
58	Новаторские технологии	80	158	Ойл-центр	11
59	ВолгаПромМаркет	80	159	ТТС	10
60	ДВК	80	160	Синапс	10
61	Гельветика-Самара	80	161	Авиастар-СП	9
62	ЧП Винокуров С.А.	80	162	ЧП Хапёрский С.Б.	9
63	Стандартпласт-Иваново	80	163	Галвест	8
64	Стройизоляция	80	164	МКФ	7
65	Эй-Джи-Эй Авто	53	165	АвтоВАЗагрегат	7
66	Витал	53	166	Промкриоген	6
67	ЧП Шералиев К.П.	53	167	ЧП Шумилов М.А.	6
68	Аква-Инвест	53	168	УГС	6
69	ВолгаСпецСнаб	53	169	Фрост	5
70	МеталлПро	53	170	Автопласт	4
71	Эластомер	53	171	АвтоВАЗ" СКП	3
72	ЧП Платонов А.В.	53	172	Топаз-10	2
73	Юсупов Р.И.	53	173	АВТОВАЗ ЦСК ГЦЗЧ	1
74	Энал	122	174	Балкан	61
75	ЧП Зуев А.А.	122	175	Веха автокомплекс	61
76	ЧП Мелихова И.В.	122	176	Турбо-авто	52
77	ЧП Качалкин В.Д.	122	177	Кастер	52
1	2	3	4	5	6
78	Сеан-Издат	122	178	Канцона Трейд	52
79	Техника для дома	122	179	ТИХАН	52
80	Все для вас	122	180	Риком принт	46
81	Техпром-Электро	122	181	Санэл Технолоджи	46
82	Импульс ООО	122	182	ЧП Резников Е.В.	41
83	Эдем	122	183	Гарт-С	41
84	Контур	122	184	Норман	37
85	ЧП Данчик	122	185	ЧП Рязанова В.К.	33
86	Фаянс	122	186	Адэр	30
87	Пальмира Трэйд	122	187	Баумаркет	30
88	Электросвет	91	188	Лана	28
89	Корст	91	189	Тольятти-Сенатор	28
90	ЭТМ	91	190	Рем-Альт	26
91	Самвен-Тольятти	91	191	Сервис-плюс	24
92	Балкан-ЛТД	91	192	ЧП Шумилов М.А.	24
93	Балкан-ТехСервис	91	193	ЧП Потапов А.В.	23
94	Светлана Л	73	194	ЧП Чернова Т.Ю.	23
95	ТРЭК	73	195	Светснаб	21
96	Сферасервис	73	196	Тюльпан	19
97	ЧП Дюринг В.Д.	73	197	Успех опт	18
98	Тема-Плюс	73	198	Кайман	17
99	Сервис-Т	73	199	ИнструмСнаб	11
100	Пять соток	61	200	Аверс	10
		9 870			2 785

Всего 200 поставщиков с общим циклом поставки 12 655 дней

Средний интервал между поставками составляет: 12 655/200/2 = 32 дня, что является нормой текущего запаса (NТЕК). Страховой запас (NСТР) предусмотрен для предупреждения последствий связанных со сбоями в снабжении. Норма страхового запаса устанавливается в 30% от нормы текущего запаса.

NСТР = NТЕК*30% = 32*30% = 10 дней.

Подготовительный (технологический) запас (NПОДГ) создается на сырье и материалы, требующие соответствующей дополнительной подготовки: сушка, сортировка, раскрой, комплектация и т.п.

Норма подготовительного запаса определяется с учетом конкретных условий производства и включает в себя время на прием, разгрузку, оформление документов и подготовку к дальнейшему использованию сырья, материалов и комплектующих. NПОДГ = 1 день. Норматив производственных запасов в днях запаса.

NПЗ = NТЕК + NСТР + NПОДГ = 32+10+1 = 43 дня.

Норматив производственных запасов.

(ФПЗ) = NПЗ * СПЗ = 647 * 43 = 27 821 тыс. рублей.

В соответствии с бюджетом "ТопМехСистемы" на 2009 год имеется следующее соотношение материальных затрат между подразделениями:

Служба первого заместителя директора - 51.80%

Служба главного инженера - 3.00%

Служба заместителя директора по производству - 45.20%

Таким образом, согласно данному методу расчета, норматив производственных запасов по подразделениям составляет:

Служба первого заместителя директора - 14 411 тыс. рублей

Служба главного инженера - 835 тыс. рублей

Служба заместителя директора по производству - 12 575 тыс. рублей

Рис. 9 Норматив производственных запасов по подразделениям

Оборотные средства в незавершенном производстве авансируются для создания циклового, оборотного и страхового заделов, обеспечивающих бесперебойный ход производственного процесса в цехах и на участках. В натуральном выражении остатки незавершенного производства состоят из необходимого количества деталей, узлов и полуфабрикатов на рабочих местах и между ними. Размер незавершенного производства определяют следующие факторы:

объем выпускаемой продукции;

длительность производственного цикла;

коэффициент нарастания затрат (готовности продукции) в незавершенном производстве.

Коэффициент нарастания затрат рассчитывается как отношение себестоимости незавершенного производства к плановой себестоимости изделия и учитывает длительность производственного цикла. При неравномерном нарастании затрат используют формулу:

Кнз=Зi/С*Т,

где Зi - затраты на i-й период времени нарастающим итогом (i = 1, 2,..., n), С - плановая себестоимость изделия; Т - длительность полного производственного цикла изделия в календарных временных единицах (дни, недели, месяцы).

Норма оборотных средств в незавершенном производстве рассчитывается по предприятию в целом или по подразделениям с последующим суммированием.

Величина норматива незавершенного производства (Ннп) может быть определена по формуле

Ннп=Vсут Тц Кнз,

где Vсут - плановой объем выпуска продукции по производственной себестоимости;

Тц - длительность производственного цикла;

Кнз - коэффициент нарастания затрат.

Таким образом, норматив оборотных средств в незавершенном производстве зависит от суточного объема производимой продукции, длительности производственного цикла и коэффициента нарастания затрат. Он характеризует степень готовности изделия и определяется отношением себестоимости незавершенного производства к себестоимости готовой продукции.

Норматив незавершенного производства (ФНЗП) равняется сумме нормативов по всем видам продукции:

ФНЗП =, где:

m - количество наименований продукции;

ФНЗП - норматив незавершенного производства по j-ому виду готовой продукции, руб.

Таблица 5. Длительность производственного цикла по видам продукции по данным КНО

Чертежный №	Наименование продукции	Длительность производственного цикла, дней
192200000001000	Двигатель внутреннего сгорания для строительной техники	15
212182000003000	Автомобиль специальный в сборе с двигателем 21214	22
212180000001030	Автомобиль в сборе с двигателем 21214	17
212090000001000	Автомобиль в сборе	22
213102000001000	Автомобиль в сборе	27

Таблица 6. Производственная себестоимость, план производства и доля единовременных начальных затрат в себестоимости продукции на 2009 год по данным ПЭБ

Чертежный №	Наименование продукции	План производства	Себестоимость, тыс. руб.	Доля начальных затрат, d
192200000001000	Топливный насос в сборе	150	317	0.618
212182000003000	Топливный насос в сборе к двигателю 21214	150	381	0.655
212180000001030	Фильтр в сборе к двигателю 21214	500	189	0.860
212090000001010	Топливопровод в сборе	60	412	0.781
213102000001000	Топливопровод в сборе	60	385	0.738

Коэффициент нарастания затрат (kНЗj) характеризует степень готовности изделий и определяется отношением средней себестоимости незавершенного производства к производственной себестоимости готовой продукции. В случае равномерного нарастания затрат на производство коэффициент нарастания затрат рассчитывается по формуле

kНЗj = ,

где: d - доля единовременных начальных затрат в себестоимости продукции (расход сырья и материалов в начале цикла изготовления).

Таблица 7. Коэффициент нарастания затрат по видам продукции

Чертежный №	Наименование продукции	kНЗ
192200000001000	Топливный насос в сборе	0,809
212182000003000	Топливный насос в сборе к двигателю 21214	0,828
212180000001030	Фильтр в сборе к двигателю 21214	0,930
212090000001010	Топливопровод в сборе	0,891
213102000001000	Топливопровод в сборе	0,869

ФНЗПj = ,

где:

Nj - объем выпуска j-ого вида продукции в натуральных единицах;

Sj - производственная себестоимость j-ого вида продукции, руб.;

ТЦj - длительность производственного цикла j-ого вида продукции, дн.;

kНЗj - коэффициент нарастания затрат по j-ому изделию,

F - период расчета - 360 дней.

Таблица 8. Объем незавершенного производства (ФНЗП) на месяц по видам продукции

Чертежный №	Наименование продукции	ФНЗП, тыс. рублей
192200000001000	Топливный насос в сборе	1 603
212182000003000	Топливный насос в сборе к двигателю 21214	2 890
212180000001030	Фильтр в сборе к двигателю 21214	4 150
212090000001010	Топливопровод в сборе	1 345
213102000001000	Топливопровод в сборе	1 506
ИТОГО ФНЗП		11 494

Анализ состояния и динамики оборачиваемости запасов на предприятии представлен в табл.5.

Таблица 9. Оценка состояния оборачиваемости товарно-материальных запасов

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Изменения (+, -)
Материальные затраты в составе себестоимости проданной продукции, руб.	-	7 882 960	-
Производственная себестоимость отгруженной (проданной) продукции, руб.	-	8 564 000	-
Средние остатки, руб.: производственных запасов готовой продукции	-	1 075 000 292 600	-
Срок хранения запасов, дни: производственных запасов готовой продукции	44,3 15,2	49,8 12,5	+5,5 2,7

Данные табл.9 подтверждают сделанные ранее выводы относительно общего замедления оборачиваемости оборотных активов. Значительно изменилась оборачиваемость производственных запасов, срок хранения которых на предприятии по сравнению с прошлым годом вырос на 5,5 дня. Это свидетельствует о том, что предприятие проводит политику накапливания запасов.

Подобная ситуация является достаточно распространенной в условиях разрыва хозяйственных связей и инфляции. Падение покупательной способности денег заставляет предприятия вкладывать временно свободные средства в запасы материалов. Кроме того, накопление запасов часто является вынужденной мерой снижения риска непоставки (недопоставки) сырья и материалов, необходимых для производственного процесса предприятия. Отметим в этой связи, что предприятие, ориентирующееся на одного основного поставщика, находится в более уязвимом положении, чем предприятия, строящие свою деятельность на договорах с несколькими поставщиками.

Глава 3. Оптимизация предприятия ОАО "ТМС" на основе системы MRP

3.1 Выбор информационной системы, поддерживающей стандарты MRP

В качестве усовершенствования планирования производственной и закупочной деятельности ОАО "ТопМехСистемы" на предприятии следует использовать MRP систему.

На готовую продукцию предприятие формирует ОПП, затем рассчитывает необходимые к закупке материалы и комплектующие, а так же необходимые производству узлы и детали. Предприятие также следует использовать передовую концепцию закупщик/плановик, согласно которой каждый плановик закреплен за группой узлов и планирует не только их производство, но и закупку материалов и комплектующих, необходимых для производства этих узлов. Каждому планировщику будет присвоен код, используя который в качестве фильтра, планировщик сможет посмотреть необходимые к закупке/производству изделия (только те, за которые он отвечает). В качестве выходной информации будет использован стандартный отчет "Действия по заказам" (Приложение).

В отчете указаны:

код и наименование изделия, которое необходимо закупить/произвести;

необходимое к заказу количество;

дата, когда начать реализовывать заказ;

утвержденная дата (дата, к которой потребность должна быть реализована).

На ОАО "ТопМехСистемы" необходимо выполнять следующие процедуры формирования MRP.

Входная информация:

ОПП.

Заказы клиентов и / или уже созданные под них производственные задания.

Запасы на складах и страховые запасы.

Ожидаемые приходы из производства и от поставщиков.

Производственные мощности и выполняемые рабочие задания.

Спецификации и технологические маршруты изготовления изделий.

Параметры планирования материалов:

правило партии по времени и по качеству,

коэффициенты брака и потерь и. т.п.

Исходная информация должна содержаться в компьютерной системе, и точность расчета полностью зависит от точности перечисленной выше информации и проведенных ранее расчетов.

Ответственные ОАО "ТМС":

Отдел планирования (ПДО) и отдел закупок будут вводить в информационную систему информацию об ожидаемых приходах путем указания данных о производственных заданиях и заказах поставщикам.

Конструкторско-технологические отделы должны будут контролировать спецификации и технологические маршруты и вносить информацию об изменениях в систему.

Параметры планирования также будут определяться множеством людей из различных отделов предприятия.

За точность информации нести ответственность будет практически весь управленческий персонал предприятия ОАО "ТМС". За расчет потребностей с использованием компьютерной системы будет отвечать плановый отдел. Он же должен контролировать правильность расчета и рекомендации системы: просроченные (дефицит) или ненужные потребности и т.д.

Горизонт планирования будет равен горизонту планирования ОПП. С использованием средств расчета, обеспечиваемых используемой на предприятии компьютерной системой, возможен переход на понедельное (или полумесячное) скользящее планирование.

Действия:

Формирование потребностей в материалах, узлах и готовой продукции:

а) что произвести или закупить;

б) как много заказать;

в) когда заказать;

г) когда заказ должен быть выполнен.

2. Действия по "горящим" позициям - информирование соответствующих отделов об изменении сроков выполнения заданий, изменение плана продаж.

3. Точная оценка возможностей производства и планирования с учетом фактических производственных мощностей и выполняемых заданий.

Выходная информация:

План производства, план закупок с указанием точного количества и сроков (ежедневно).

Сметно-суточные задания по цехам.

"Горящие позиции" или сообщения об исключениях.

Профили загрузки по подразделениям и рабочим центрам.

3.2 Планирование необходимых (производственных) ресурсов (ПНР)

Суть управления мощностями заключается в том, что на каждом иерархическом уровне планирования материалов должно сопоставляться с имеющимся количеством на складах.

В данном случае под мощностью подразумевается возможность системы (предприятия) выполнить объем работ за определенный период времени. Мощность системы будет измеряться в часах, ввиду универсальности данной единицы измерения.

Применительно к данному промышленному предприятию доступная мощность (существующая мощность системы), требуемая мощность (мощность, необходимая для выполнения плана) и загрузка (потребляемая в данный период мощность оборудования) могут быть графически представлены в виде воронки, изображенной на рисунке представленном ниже. Доступная мощность определяет темп, с которым поток работает вытекает из воронки, а загрузка - это объем работ, присутствующих в системе в данный момент.

Рис.10. Мощность и загрузка

Процесс планирования необходимых мощностей состоит из следующих шагов:

определение доступной мощности для каждого рабочего центра и каждого периода времени;

определение загрузки каждого рабочего центра и каждого периода времени.

устранение выявленных несоответствий между требуемой и доступной мощностями. Если это возможно, то следует увеличить мощность, а если такой возможности нет, то необходимо корректировать план производства, чтобы он соответствовал доступным мощностям.

Рис.11. Планирование материалов и мощностей.

Планирование необходимых ресурсов/мощностей. Использование компьютерной системы.

Плановые заказы и ожидаемые поступления рассчитанные на основе открытых заказов (т.е. реальных производственных заданий, находящихся в производстве) конвертируются в данные о потребностях в часах работы для каждого рабочего центра для заданных промежутков времени. При этом принимается по внимание продолжительности операций и их распределение по рабочим центрам.

Ввиду высокой степени детализации процесс планирования ресурсов требует большого объема информации и вычислений. Используемая для этих целей система управления должная содержать следующую информацию:

заказы (поставщикам, в производство). Каждый заказ в системе должен быть определен в системе как объект управления, а не как бумажный документ, как это реализовано в некоторых компьютерных программах, претендующих на роль управленческих. При этом должна быть предусмотрена возможность отслеживания заказов в разных статусах. Все открытые заказы (т.е. производственные задания, находящиеся в работе, которые должны быть выполнены к конкретной дате) учитываются при формировании ПНР в виде ожидаемых приходов. В файле содержится вся соответствующая информация объемы, даты исполнения, операции;

плановые заказы. Плановые заказы определяются ПНР на основе брутто-потребностей конкретных компонентах.

технологический маршрут описывает последовательность работ, выполняемых рабочими центрами по маршруту изготовления изделий. Маршрут должен формироваться для каждой производимой детали и содержать такие данные, как перечень операций и их последовательность, рабочие центры (основные и альтернативные), необходимый инструмент, нормативы времени (время наладки и обработки) и т.п.;

рабочие центры. Рабочий центр - это набор машин и рабочих способных выполнять идентичные функции. Карточка рабочего центра содержит все данные о его мощности, затратах времени на перемещение материалов, времени ПЗР, времени ожидания и т.п. Заметим, что общее время обработки (время опережения) представляет собой сумму времени перемещения, времени ПЗР и времени ожидания;

график работы. Еще один вид необходимой информации для планирования - график работы рабочего центра, т.е. доступное для работы время функционирования рабочего центра, выраженное в часах для заданных периодов времени (дни, недели, месяцы). Обычный григорианский календарь имеет (с точки зрения производственного планирования) ряд недостатков: количество дней в месяце не всегда одинаково, праздничные дни не регулярны в течении года. Для того чтобы устранить все эти проблемы, в системе необходим производственный календарь. Пример такого календаря представлен ниже на рисунке.

Месяц	Неделя	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
Июль	27	2 ппппппппппп 123	3ппппппппппппппппппп 124	4	5ппппппппппппппппппп 125	6ппппппппппппппппппп 126	7	8
	28	9ппппппппппппппппппп127	10ппппппппппппппппппп128	11ппппппппппппппппппп129	12ппппппппппппппппппп130	13ппппппппппппппппппп131	14	15
	29	16пппппппппппппппп ппп132	17ппппппппппппппппп пп133	18ппппппппппппппппп п134	19пппппппппппппппппп 135	20ппппппппппппппппп п136	21	22
	30	23пппппппппппппппппп 137	24ппппппппппппппппп п138	25ппппппппппппппппп п139	26ппппппппппппппппппп140	27пппппппппппппппп пп 141	28	29
	31	30ппппппппппппппппп п142	31ппппппппппппппппп п143	1пппппппппппппппппп п144	2пппппппппппппппппп п145	3пппппппппппппппппп п146	4	5

2 июля

2 ппппппппппп 123

Рабочий день № 123

Не рабочий день

Рис.12. Производственный календарь.

Составление ПНР

При составлении детального плана необходимых ресурсов прежде всего необходимо оценить доступные мощности, т.е. способность производственной системы выпускать определенное количество продукции в течении заданного периода времени. Доступная мощность зависит от таких факторов, как график работы, количество и производительность людей и оборудования, эффективность рабочего центра и некоторые другие параметры.

Доступная мощность должная определяться по крайней мере на трех уровнях:

на уровне машины или отдельного рабочего;

уровне рабочего центра;

на уровне предприятия в целом.

Следующий шаг в процедуре планирования ресурсов - определение требуемой мощности, т.е. мощности, необходимой для выполнения MRP. Именно этот план должен быть выражен в часах работы каждого рабочего центра.

Определение требуемой мощности предусматривает два действия. Во-первых, определяется время, требуемое для каждого заказа в каждом рабочем центре. Это время равно сумме времени наладки оборудования и непосредственно времени обработки изделий, причем время обработки определяется произведением времени обработки изделий, причем время обработки определяется произведением времени обработки одного изделия на количество изделий в заказе. Во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки. Компьютерная система предприятия ОАО "ТопМехСистемы" должная будет предусмотреть возможность вывода в виде отчетных либо экранных форм информации о загрузке рабочего центра, показывающей требуемую мощность, рассчитанную на основе запланированных и реально размещенных заказов, в разрезе периодов времени. Пример такого отчета и соответствующее ему графическое представление загрузки рабочего центра приведены ниже.

Таблица 10. Отчет

Недели	20	21	22	23	24	Всего
Выполняемые задания	51,5	45	30	30	25	181,5
Запланированные задания	100,5	120	100	90	100	510,5
Требуемая мощность	152	165	130	120	125	692
Имеющаяся мощность	140	140	140	140	140	700
Перегрузка (недогрузка)	12	25	-10	-20	-15	-8

Рис.13. График загрузки рабочего центра

Очередной шаг процедуры - распределение производственных заданий по рабочим центрам. MRP выдаст даты начала и завершения производственных заданий. Задача распределения - определение времени начала и завершения производственных операций задания в рабочих центрах. Обычный подход при этом - обратное планирование, когда за отправную точку принимается дата изготовления конечного изделия, после чего, с учетом времени опережения, определяются стартовые даты каждой операции в каждом рабочем центре. Такое планирование может быть проиллюстрировано как в табличной, так и в графической форме.

Таблица 11. Планирование операций по рабочим центрам

Наконец, последний наг в планировании ресурсов - сопосталение требуемых мощностей с доступными, выявление возможного дисбаланса и принятие мер по обеспечению необходимого соответствия. Соответствие требуемой и доступной мощностей может быть достигнуто двумя путями - либо изменением загрузки, либо наращиванием доступной мощности.

Рис.14. Планирование операций по рабочим центрам - графическое представление.

3.3 Оперативное управление производством и снабжением

Бизнес-процессы:

Снабжение производства комплектующими и материалами.

Оперативное управление производством, а именно:

а) оперативное управление и диспетчеризация;

б) формирование необходимых рабочих документов;

в) обеспечение цехов / участков материалами и комплектующими;

г) отслеживание производства.

3. Взаимодействие отдела продаж и производства.

4. Отгрузка заказа клиенту.

На основе потребностей ОАО "ТопМехСистемы", полученных в ходе расчета MRP, плановики формируют производственные задания.

Диспетчера цехов выполняют действия по оперативному планированию деятельности цехов. Задания планируются с учетом сроков годности заказов клиентов и мощности сборочного цеха. При планировании автоматически учитываются приоритеты заказов. При планировании системой определяются даты и время начала и конца операции для каждого из задействованных участков, машин, бригад с учетом приоритетов рабочих заданий, существующей загрузки и т.д. На основе графика конечной сборки (сборка под заказы клиентов) методом планирования назад создаются и планируются производственные задания на изготовление комплектующих и узлов. При этом однотипные комплектующие для разных заказов клиентов объединяются системой в одну партию запуска. Производственные задания на запускаемые партии формируются с учетом:

а) минимальной экономически выгодной (с учетом переналадок) партии выпуска;

б) сроков годности продукции (определяется датой готовности заказа клиента);

в) времени опережения.

Рис.15. Схема движения производственного задания

Производственные задания формируются либо в виде план-графиков либо в виде заказ-нарядов на производство (ЗНП). План-графики производства формируются для серийно выпускаемых узлов и деталей, отслеживание и планирование изготовления которых достаточно просто. В этом случае план-графики производства формируются на неделю вперед и не изменяются, поскольку в противном случае работа станет неэффективной из-за потери времени на переналадку, что обусловит увеличение стоимости готовой продукции и может привести к общему срыву планов.

Все производственные задания увязываются системой с учетом времени опережения при изготовлении соответствующих узлов и комплектующих на основании временных данных, внесенных в систему технологами. Диспетчеры цехов повторно производят проверку наличия необходимых ресурсов (оборудования, рабочей силы, необходимых инструментов, материалов и т.д.)

Статусы соответствующих производственных заданий изменяются с плановых на запущенные.

На основании выпущенных производственных зданий формируются сопроводительные документы. Для каждого ЗНП формируется сопроводительный листок (в котором указан маршрут изготовления, даты, количества и т.д.). Для план-графиков (и для ЗНП) формируются сопроводительные документы, привязанные к цехам или рабочим участкам, с указанием количества к выпуску и даты выпуска (сменно-суточные задания). Для некоторых деталей в качестве сопроводительных документов также могут печататься спецификация и маршрут изделия.

В ходе производства постоянно (с учетом необходимого к выпуску количества, а также количества выпущенного и переданного на другие операции) формируются сменно-суточные задания. Сменно-суточные задания формируются для каждого участка, для некоторых рабочих участков - для каждого рабочего места (станка), аналогично описанному выше алгоритму. Задания на рабочие места создаются диспетчерами соответствующих участков/цехов.

Ежедневно по результатам выполненной участками работой ПДО проверяет выполнение планов и в случает необходимости проводит перепланирование.

Обеспечение производства материалами: процедуры

На основании сформированных производственных заданий формируются потребности в комплектующих и материалах для цехов.

Входная информация:

Запланированные производственные задания (план-графики производства, ЗНП).

Выполненные по операциям/заданиям количества.

Материалы и детали в цехах и на складе ПДО.

Ответственные: диспетчеры цехов и кладовщики цехов.

Операции "ТопМехсистемы"

Диспетчера цехов выполняют действия по оперативному планированию деятельности цехов с учетом приоритетов рабочих заданий, существующей загрузки и т.д.

Кладовщики цехов, ответственные за обеспечение цехов материалами, проверяют потребности производственных участков в материалах и комплектующих на период времени, равный периоду формированных производственных заданий. Для этого используются информация полученная в результате расчета MRP, а именно - специально разработанный отчет по исключениям, в котором указываются дефицитные материальные позиции. В случае нехватки какого либо материала об этом уведомляется планировщик, ответственный за его поставку. Однако такая ситуация является скорее исключением, чем правилом, поскольку с использованием системы планировки контролируют нехватку материалов и деталей и предпринимают соответствующие действия (перепланирование) заранее. Кроме того, возможные проблемы также "отлавливаются" на "верхних" этапах планирования. Тем не менее, предприятие считает целесообразным проводить такую проверку.

Кладовщики цехов на основе сформированных производственных заданий формируют список необходимых материалов на следующий день с разбивкой по рабочим участкам. Для этого используются документы формируемые компьютерной системой предприятия. Эти же документы используются как первичные документы для подтверждения приема / передачи. Примеры таких документов приводятся в Приложении. "Пополнение цеховых запасов" используется для обеспечения материалами цехов, выполняющих стандартную продукцию. "Комплектация ЗНП" используется для формирования комплекта деталей/материалов, необходимых для выполнения конкретного рабочего задания (ЗНП) для производимых под заказ изделий. В данном отчете необходимые для выполнения ЗНП материалы указываются пооперационно.

Особенностью использования данной системы на предприятии состоит в том, что система налагает определенные ограничения на выполняемые после этого действия: не переместив материал (в системе), невозможно распечатать документ, это подтверждающий. Таким образом, обеспечивается однозначное соответствие между физическим наличием материала на определенном рабочем месте и информацией об этом в системе. Вводом и генерацией указанных документов будут заниматься кладовщики цехов, а также кладовщики складов материалов.

Ранее использовавшийся метод обеспечения производства материалами по лимитно-заборным картам в настоящее время не применятся. Также отпала необходимость в использовании санкции отдела закупок на отпуск материалов в производство, поскольку расчет необходимого количества материалов (узлов) производится с использованием системы. Однако предприятие значительно ужесточило дисциплину учета перемещений материалов и узлов, так как правильность расчета количества, необходимого для пополнения цеховых запасов, как и при планировании, зависит от адекватности вводимой в систему информации о выпущенном количестве и материалах в цехах.

Перемещение материалов с одного склада на другой (или из одного цеха/участка в другой) оформляется в системе в тот же момент времени кладовщиком цеха или склада.

Отслеживание хода производства: процедуры

Под управлением производством подразумевается прежде всего управление движением материалов (регистрация готовой продукции), рабочей силы, а так же отслеживание производственных заданий.

Входная информация: план-графики, ЗНП.

Ответственные: мастера цехов, диспетчера цехов.

Предприятие "ТопМехСистемы" реализует действия по отслеживанию хода производства следующим образом:

Мастера цехов списывают материалы и регистрируют изготовленное количество и отработанное рабочими время по конкретным производственным заданиям или по рабочим участкам. В настоящее время эти действия отражаются на бумажных носителях (распечатываемых из системы) и после заполнения рабочими и проверки мастерами вводятся в систему вручную. Для сокращения времени на обработку этой информации предприятие рассматривает возможность установки в цехах систем электронного сбора данных с помощью промышленных терминалов.

По завершению производственных заданий мастера цехов изменяют их статус в системе на "выполнено". После этого с использованием системы выполняются действия по перепланированию оставшихся производственных заданий и расчет необходимых к пополнению цеховых запасов количеств. Указанные действия выполняются с учетом факта выполнения рабочих заданий и расхода материалов.

3.4 Требования к сотрудникам отдела планирования

Требования к руководителю отдела планирования на предприятии ОАО "ТопМехСистемы".

Развитые аналитические способности и умение принимать решение в кратчайшие сроки. Руководитель отдела планирования должен ежедневно обрабатывать большие объемы информации и принимать решение на основе проведенного анализа. Используемая на предпритяии интегрированная система управления во многом упрощает эту задачу и в некоторых случаях даже предлагает несколько вариантов возможных действий. Однако окончательное решение, наиболее соответствующее политике и целям компании, установленным высшим руковдством, принимается сотрудником отледа. Поскольку подобное решение может оказать существенное влияние на будущую деятельность предприятия, руководитель отдела и рядовые сотрудники должны быть способны предусмотреть все возможные эффекты свих действий.

Основной функцией отдела планирования является координация деятельности основных подразделений предприятия. Поэтому руководитель отдела будет ежедневно сталкиваться с проблемами, так или иначе затрагивающими работу всего предприятия и требующими скорейшего разрешения. Независимо от того, что будет источником подобного вопроса (изменение маркетинговой политики, запуск в производство нового продукта, серьезная ошибка в прогнозе, недостаток сырья из-за производственного брака или задержки поставки, внезапная остановка производственной линии), руководитель отдела планирования должен быстро и точно оценить, насколько критична данная проблема, и найти наиболее эффективное решение.

Образование. Руководитель отдела планирования должен обладать достаточным образованием в нескольких областях, а именно:

в области маркетинга - для того, чтобы понимать, какие цели стоят перед системой сбыта, каким образом она работает и с какими трудностями сталкивается;

в области менеджмента - для понимания стратегии предприятия и целей высшего руководства, на основании которых принимаются ежедневные решения;

в области управленческого учета - для понимания информации о себестоимости и того, какими факторами определяется рентабельность производства.

Наиболее важными является глубокое знание современных теорий планирования производства (MRP II, TBB, TO). Руководитель отдела планирования должен отчетливо понимать, как работают современные системы производственного планирования, знать теоретические принципы построения планов производства, генеральных планов и оценки мощности. Кроме того, он должен хорошо знать теорию управления страховыми запасами: для чего они используются, как определяется оптимальный уровень страховых запасов и как достичь их оптимального размещения. Руководитель отдела планирования должен обладать знаниями о том, как строятся прогнозы для оценки потребительского спроса, и быть способными донести свои требования в надлежащем виде до отделов маркетинга и сбыта, - только в этом случае система глобального планирования будет работать с максимальной эффективностью.

Таким образом, руководитель отдела планирования должен обладать соответствующим образованием в области управления производством и быть достаточно образован в других смежных областях.

Знание собственного предприятия. Руководитель отдела планирования должен отчетливо представлять себе все тонкости организации и технологии производства на собственном предприятии. Наиболее важным является доскональное знание товарного ряда предприятия, компонентов готовой продукции и каждого этапа производственного процесса. В случае возникновения неординарных ситуаций (например, когда отдел сбыта требует произвести большую партию продукции в сжатые сроки, либо когда задерживаются поставки материалов) только знание всех элементов производственной цепочки принять верное решение. Для того чтобы найти способ ликвидации отставания от производственного плана или выполнения важного и неординарного (по технологии или по ассортименту) заказа, необходимо понимать какими потенциальными возможностями обладает производство.

Опыт. Наличие описанных выше знаний, как правило, предполагает что их обладать имеет достаточный опыт работы в сфере планирования или производства. Руководитель отдела планирования должен обязательно обладать соответствующим опытом по планированию производства и потребностей в материалах, а так же опытом, связанным с закупками или обработкой заказов клиентов. Важно, чтобы этот опыт был получен либо непосредственно на предприятии, либо на одном из предприятий отрасли со сходным производственным циклом. Идеальным является наличие опыта работы с компьютерными системами.

Умение общаться. Роль, возложенная на руководителя отдела планирования, - осуществление эффективного взаимодействия основных подразделений предприятия превращаются в личностные конфликты между их руководителями, только искусство общения позволит привести всех заинтересованных лиц к конструктивному решению. Умея общаться с людьми, руководитель отдела планирования сможет принимать решения, основанные на большем взаимопонимании и рассудительности. Наличие соответствующего опыта в прошлом и успешная работа в качестве руководителя отдела будут хорошей базой для всех рабочих конфликтов.

Умение работать в напряженной обстановке. При переходе к новой системе планирования или во время реорганизации предприятия руководителю отдела планирования придется решать множество проблем.

Человек стоящий во главе отдела планирования, должен быть готов столкнуться с проблемами и приложить максимально возможные усилия для их разрешения. При этом он должен осознавать, что надлежащая организация процесса планирования сегодня значительно облегчит работу в будущем. Руководитель отдела планирования, кроме того, должен быть волевым человеком. Он должен быть способен сообщить о реальном положении дел (например, об отставании производственного графика) руководителям других подразделений и принять на себя меру ответственности за происходящее. Еще раз отметить, что достижение стабильности производственного процесса значительно снизит нагрузку на всех сотрудников производства и отдела планирования.

3.5 Оценка эффективности внедрения информационной системы на предприятии

До внедрения системы MRP на ОАО "ТМС" производство не было автоматизировано. На момент внедрения MRP-системы производственный учет велся вручную, и месячные отчеты выдавались с опозданием. Отсутствовало планирование производства, хотя было планирование продаж.

Учет и нормальное управление процессами, происходящими на заводе, было невозможно.

Сегодня в результате внедрения ERP-системы основная проблема решена: данные поступают оперативно, в течение дня (хотя пока нельзя сказать, что оперативность измеряется часами). Осуществлена жесткая привязка операций к рабочим центрам. Все важное отражается в системе - сейчас это касается заказов, которые были сняты с производства, и причин, по которым они были сняты.

До внедрения системы на ОАО "ТМС" было практически невозможно оценить затраты на выполнение конкретного заказа. В этой ситуации никакого экономического обоснования внедрению системы не требовалось, решение было очевидно. С внедрением MRP-системы был реализован автоматический контроль норм заказов. Появилась возможность анализировать фактические затраты по проектам. Появляется некая аналитическая составляющая в работе служб, в том числе логистических. Соответственно, теперь не бывает ситуаций, когда приходит какой-нибудь состав с металлом, а его девать некуда. Можно заранее подготовить производственные площади, чтобы разместить груз. Кроме того, реализована функция автоматического контроля сроков хранения. Уходит в прошлое ситуация, при которой об окончании срока хранения дорогого материала, скажем краски, за день до этого было неизвестно.

Если планирование (сбыта, закупок, производства) не автоматизировано то, как правило, 20% средств закладывается про запас. И основное улучшение в результате автоматизации состоит в оптимизации планирования. Система помогла выявить около 20% избытка сырья и материалов, хотя пока не позволила избавиться от этого балласта. Это замороженные деньги, которые удалены из оборотных средств предприятия, - в принципе, эффект здесь можно посчитать. Кроме того, есть несколько "нематериальных" преимуществ.

Внедрение позволило сократить запасы, за счет поддержания остатков в системе в непрерывном режиме, в отличие от регулярного (раз в месяц) и принимать решения на базе этой информации, а также за счет применения автоматического планирования по всем материалам (механизм MRP).

Произошло сокращение затрат на закупку на 23 560 тыс. руб., за счет более точных сведений о требующихся материалах на будущие периоды и на ближайшие, с учетом запасов и открытых заказов, а также за счет применения планирования в качестве основного инструмента для расчета потребностей (в отличие от ожиданий расхода на основе прошлых периодов).

Повысился уровень обслуживания клиентов, за счет возможности "видеть" доступное для обещания, взятия на себя исполнимых обещаний по поставкам товара, а также за счет возможности контролировать исполнение всех заказов на любой стадии изготовления.

Наиболее весомый эффект - это сокращение численности персонала. С внедрением MRP-системы сократилась планово-диспетчерская служба. Вследствие этого сокращения годовой объем затрат на зарплату, по нашим оценкам, составит более 6 млн руб. Если к этому добавить показатели снижения дебиторской задолженности, снижение запасов ТМЦ на складах и снижение текущих остатков незавершенного производства, общий объем сэкономленных средств составит достаточно внушительную сумму - почти 20 млн руб. Только с учетом этих цифр система окупается в течении восьми месяцев.

Сокращение - это не главная цель внедрения МRP-системы, гораздо более важная цель - создание качественно нового менеджмента.

К значительному высвобождению оборотных средств предприятия приводит увеличение скорости оборачиваемости средств, направляемых на приобретение материально-технических ресурсов. Важным показателем, характеризующим эффективность, является высвобождение оборотных средств за счет сокращения длительности цикла закупки. За первые два года планируется сокращение цикла закупки ориентировочно на 30%. Экономический эффект в целом достигается за счет использования комплекса различных мероприятий по совершенствованию деятельности. Именно МRP-система позволила нам организовать регулярный анализ механизмов управления. Вся работа по оценке экономической эффективности и по совершенствованию управления предприятием базируется на данных, полученных из корпоративной информационной системы.

Эффектов от внедрения МRP-системы очень много: здесь не только оптимизируются и интегрируются многие процессы предприятия, но и меняется производственный менталитет. Чем более приживаются процессы в новом качестве после старта проекта, чем больше люди привыкают думать новыми категориями, тем быстрее растет эффективность. Эту динамику надо видеть во времени. Если проект правильно сделан, цели поставлены и им следует не только группа разработчиков, но и менеджмент предприятия, эффективность все время растет.

Заключение

Эффективная политика снабжения и сбыта на основе логистики и маркетинга - мощный рычаг развития предприятия, оптимизации его структуры для решения задач с применением логистических подходов.

Учитывая функциональную направленность, логистика является научной и прикладной базой товародвижения, инструментом менеджмента, имеет тесную связь с маркетингом.

Логистика нацелена на использование системного подхода к проблемам бизнеса, который предусматривает взаимосвязь основных функциональных областей деятельности (информатизация, маркетинг, производство, транспорт, финансы и др.).

Значительные объемы средств, вкладываемых в запасы, придает проблеме научного управления ими первостепенную важность. Избыточные запасы являются причиной многих неудач в бизнесе, оказывают дестабилизирующее влияние при кризисах. В таких случаях полезно вспомнить, что "нет ничего более практичного, чем хорошая теория".

В данной работе приведен такой метод планирования запасов, как MRP (Material Requirement Planning - Планирование материальных потребностей). Компьютерная методология, используемая в управлении производством, для планирования производства и запасов.

Российским предприятиям метод расчета MRP знаком достаточно давно. Однако это не мешает большинству из них не использовать его. Одной из причин является отсутствие на наших предприятиях интегрированных компьютерных систем управления. На многих российских предприятиях, особенно в машиностроительной отрасли, существуют разработанные собственными силами компьютерные системы, позволяющие проводить разузлование изделий с определением брутто-потребностей в материалах и деталях, что соответствует первому шагу алгоритма расчета MRP, описанному выше. Но на этом все действия и заключаются, поскольку получить в разумные сроки остальную информацию (запасы на складах, ожидаемые приходы и расходы) без интегрированной системы практически невозможно.

Тем не менее, несмотря на зависимость точности расчета потребностей от точности вводимой информации, метод MRP II может использоваться нашими предприятиями. Это абсолютно реально даже в более чем несовершенной экономической среде существующего российского бизнеса. Неточность прогнозов или хаотичность спроса на продукцию возможно "покрыть" страховым запасом. Аналогичное решение применимо также и к внутренним "неидеальностям" предприятия (неточность учета запасов, неточность в определении времени доставки сырья и т.п.). В расчет могут быть включены факторы, которые учтут это (например, упомянутое выше увеличение запасов материалов). Но даже с учетом этих факторов, и даже в несовершенной среде, использование системы планирования MRP II позволит значительно сократить запасы за счет более тщательного контроля и расчета необходимого уровня, а так же улучшить оперативность и надежность системы планирования в целом.

Список использованной литературы

1. Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000. - 43 с.

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 2005 - 300 с.

4. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. М.: ИВЦ “Маркетинг". 2004. - 228 с.

5. Гвоздев Б.З., Зверев А.В. Экономика предприятия. - М.: "ЮРКНИТА"; 2004.

6. Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005 (Высшее образование).

7. Киршина М.В. Коммерческая логистика. - М.: ООО Фирма "Благовест-В", 2003. - 256с.

8. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2002.512с.

9. Козловский В.А., Козловская В.А., Савруков Н.Т. Логистический менеджмент: Учебное пособие.2-ое изд., доп. Издательство "Лань", 2002 - 272с.

10. Логистика / Под ред. Аникина Б. А.: 2-е изд. перераб. И доп., М.: ИНФРА - М, 2005. - 352 с.

11. Неруш Ю.М. Коммерческая логистика. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2003. - 271 с.

12. Неруш Ю.М. Логистика: Учебник для вузв. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 389с.

13. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2001. - 160 с.

14. Основы логистики. / Под ред.Л.Б. Миротина и В.И.Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 200с.

15. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика. Основы теории: Учебник для вузов. - СПб.: Издательство "Союз", 2001. - 544 с.

16. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

17. Чернышева Ю.Г., Чернышев Ю.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИКЦ "МарТ", 2003, 304 с.

18. Щур Д.Л., Труханович Л.В. Основы торговли / розничная торговля 2е издание 2002

19. Электронная газета. www.cnews.ru

20. Электронная газета. www.aforma.ru

21. Электронная газета info@albatroscargo.ru

22. Современный бизнес требует новых логистических подходов.

21 сентября 2005. www.tovary.ru.

23. Развитие логистики и управление цепями поставок: вызовы и ответы. ООО Издательство "Деловой мир". 2006. [Электронный ресурс]

24. Источник: http://bestlogistics.ru

25. Добронравин Е. Требования, предъявляемые к современным системам управления запасами. www.lobanov-logist.ru. 2004

26. Система планирования MRP. Деловая газета CitCity.ru.

27. www.galaktika. by