КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Бюджетування діяльності суб’єктів господарювання”

Завдання варіанту № 16

2006

ЗМІСТ

1. Структура консолідованого бюджету суб’єктів господарювання

2. Характеристика критеріїв визначення суттєвості відхилень та доцільності проведення коригуючих змін

3. Індивідуальне завдання варіанту № 16

Список використаної літератури

Структура консолідованого бюджету суб’єктів господарювання

Бюджет підприємства - це скоординований по всіх підрозділах або функціям план роботи організації, що базується на комплексному аналізі прогнозів зміни зовнішніх і внутрішніх параметрів і одержанні за допомогою розрахунку економічних і фінансових індикаторів діяльності підприємства [36].

Бюджетний процес припускає формування, узгодження і затвердження бюджетів, а також контроль за їхнім виконанням і можливість оперативного внесення необхідних коректувань. Бюджетування включає два аспекти: організаційний і методологічний.

З організаційної точки зору процес бюджетування підприємства являє собою систему організаційної взаємодії центрів планування (ЦП ), центрів фінансової відповідальності (ЦФВ ) і центрів витрат (ЦВ ), спрямовану на складання обґрунтованих бізнесів-прогнозів по функціональних областях діяльності підприємства і подальше одержання на їхній основі бізнесі-завдань за допомогою фінансово-господарського моделювання.

Центри планування (ЦП) – це структурні підрозділи підприємства або посадові особи, що мають виключне право на визначення основних тенденцій роботи підприємства за допомогою складання бізнесі-прогнозів. Бізнес-прогнози являють собою сукупність передбачуваних даних, що відбивають особливості зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства на майбутній період. Бізнес-прогнози диференціюються по напрямках прогнозування: попит, нормовані витрати, оподаткування, інфляція і т.д.

Центри фінансової відповідальності (ЦФВ) – це структурні підрозділи підприємства або посадові особи, у функціональні обов'язки яких входить контроль за складанням прогнозу діяльності підприємства та бізнесу, що складається із сукупності завдань, а також за рухом матеріально-фінансових ресурсів по закріпленим за ними статтям на етапі фактичної реалізації запланованих заходів. Бізнес-завдання розраховуються на підставі бізнес-прогнозів і призначені для визначення фінансово-економічних показників діяльності підприємства.

Центри витрат (ЦВ) – це напрямки витрат матеріально-фінансових ресурсів підприємства.

Для керування процесом бюджетування на підприємстві призначається директор по бюджету, створюється бюджетний комітет і визначається відділ, відповідальний за координацію робіт з бюджетного планування.

З методологічної точки зору загальний бюджет складається з двох основних бюджетів операційного і фінансового.

Операційний бюджет показує плановані операції на майбутній рік для сегмента або окремої функції підприємства. Операційний бюджет містить у собі такі бюджети, як бюджет продажів (бюджет доходів), виробничий бюджет, бюджет закупівель, бюджет заробітної плати і бюджет умовно-постійних витрат.

Фінансовий бюджет це план, у якому відбивають передбачувані джерела фінансових коштів і напрямки їх використання в плановому періоді. Фінансовий бюджет містить у собі прогнозний звіт про прибутки і збитки, бюджет капітальних витрат, бюджет коштів підприємства і підготовлений на їх основі прогнозний бухгалтерський баланс.

Головними інструментами технології бюджетного керування є три основних бюджети [32]:

Бюджет руху грошових коштів, призначений для керування ліквідністю;

Бюджет доходів і витрат, що допомагає керувати операційною ефективністю;

Прогнозний баланс, необхідний для керування вартістю активів компанії.

Основні бюджети складаються не тільки для компанії в цілому, але і для кожної бізнесу-одиниці (центра прибутку), і представляють тільки "вершину айсберга" бюджетної системи, у яку входить безліч взаємозалежних операційних і допоміжних бюджетів.

Рис.1.1. Схема системи бюджетування [25]

На схемі рис.1.1 наведені наступні основні елементи:

Операційний бюджет – бюджет, що описує в натуральних і фінансових показниках бізнеспроцес (БП) або напрямок бізнесу (сукупність БП).

Фінансовий бюджет – бюджет, що описує у фінансових показниках грошовий потік у рамках ЦФВ. Керування операційною ефективністю (БДР), платоспроможністю і ліквідністю (БДДС) і вартістю активів компанії (ББЛ).

Базовий бюджет – це бюджет, що планується першим, оскільки від нього залежить побудова інших бюджетів (залежних).

Залежний бюджет – це бюджет, показники якого при плануванні в цілому обчислюються на основі інших бюджетів, по заданих формулах.

Бюджети підприємства розподіляються на наступні типи:

а) по складу показників:

бюджет доходів і витрат (плановий звіт про прибутки і збитки),

бюджет руху грошових коштів,

плановий баланс;

б) по об'єкту бюджетування (функціональні бюджети):

бюджет продажів;

бюджет постачання;

бюджет витрат і т.д.;

в) по обрію планування:

річний;

квартальний;

місячний і т.д.;

г) за технологією планування:

послідовний,

ковзний;

д) за рівнем планування:

бюджет ЦФВ,

консолідований бюджет компанії.

Рис.1.2. Схема процесу бюджетування на підприємстві [36]

Бюджет – це таблиця, що містить планові і фактичні показники, що описують динаміку розвитку об'єктів і бізнес-процесів підприємства.

Бюджет консолідує облікові дані по обраному напрямку або об'єктові бізнесу. Бюджет планується виходячи з норм, прийнятих у цьому напрямку або об'єкті, з обліком їхнього попереднього функціонування.

Бюджет є інструментом керування на основі аналізу причин відхилення значень фактичних показників від планових.

Зведений (консолідований) бюджет промислової компанії складається з трьох бюджетів першого рівня — операційного, інвестиційного і фінансового. Часто у вітчизняній літературі фінансовий бюджет визначають ще як «бюджет руху грошових коштів» або «грошовий бюджет». Це не зовсім коректно, тому що метою складання фінансового бюджету є не тільки планування грошових надходжень і витрат підприємства, але і, ширше, всіх оборотних коштів і короткострокових зобов'язань як основних факторів, що визначають поточну платоспроможність компанії.

Операційний бюджет фокусується на моделюванні майбутніх витрат і доходів від поточних операцій за бюджетний період. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства.

Інвестиційний бюджет розглядає питання відновлення і вибуття капітальних активів ( основних засобів і вкладень, довгострокових фінансових вкладень), що складає основу інвестиційного циклу.

Ціль фінансового бюджету — планування балансу грошових надходжень і витрат, а в більш широкому змісті — балансу оборотних коштів і поточних зобов'язань для підтримки фінансової стійкості підприємства протягом бюджетного періоду.

«Вихідними» результатами бюджетного процесу є планові форми зведеної фінансової звітності:

звіт про фінансові результати (прибутках і збитках) — «вихідна» форма операційного бюджету;

звіт про рух грошових коштів і звіт про зміну фінансового стану — «вихідні» форми фінансового бюджету;

звіт про інвестиції — «вихідна» форма інвестиційного бюджету;

баланс — інтегральна «вихідна» форма, що поєднує результати всіх трьох основних бюджетів, що складають зведений бюджет підприємства.

Структура зведеного бюджету промислового підприємства показана на схемі рис.1.3.

Рис.1.3. Блок-схема складання зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства [36]

Операційний бюджет складається з ряду бюджетів (або підбюджетів) другого рівня:

бюджету продажів;

бюджету виробництва;

бюджету запасів готової продукції (товарних залишків);

бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат;

бюджету закупівель.

У свою чергу, деякі бюджети другого рівня складаються з бюджетів третього рівня, бюджети третього рівня можуть розпадатися на бюджети четвертого рівня і т.д., у залежності від масштабів і різноманіття господарських операцій підприємства. Наприклад, бюджет виробничих витрат є бюджетом 3го рівня і включається в бюджет виробництва, а бюджет прямих матеріальних витрат — бюджетом 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат.

Таким чином, для зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства характерна багатоступінчаста ієрархічна структура (рис.1.4).

Рис.1.4. Ієрархічна структура зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства [36]

Кожний з підбюджетів різних рівнів займає свою, строго визначену «нішу» і грає свою чітку роль у технології складання зведеного бюджету компанії.

Основні поняття і категорії зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства, наведеного на рис.1.4, є наступними:

Зведений(консолідований) бюджет (від англ. master budget) — план діяльності підприємства на встановлений період часу (бюджетний період), виражений у ряді цільових (бюджетних або планових) показників, що охоплюють усі сегменти бізнесу компанії і підрозділи, що складають її організаційну структуру. У вітчизняній і перекладній літературі також часто зустрічаються визначення «основний бюджет», «майстербюджет». Зведений бюджет складається з трьох подбюджетов 1го рівня: операційного, інвестиційн і фінансового.

Операційний бюджет — підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом доходів ( виторгу), витрат (собівартості) і кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства на бюджетний період. Операційний бюджет складається з ряду підбюджетів 2го рівня: бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету запасів готової продукції, бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат, бюджету закупівель.

Інвестиційний бюджет — підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом капітальних витрат і довгострокових фінансових вкладень підприємства на бюджетний період. У літературі також зустрічається визначення «бюджет капіталу».

Фінансовий бюджет — підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом, по-перше, грошових надходжень і витрат, по-друге, руху всіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточних зобов'язань підприємства на бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «грошовий бюджет», «бюджет руху грошових коштів».

Бюджет продажів — підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом доходів від продажів (виторгу), фізичного обсягу і структури продажів, собівартості продажів (реалізації) і збутових (прямих комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.

Бюджет виробництва — підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом фізичного обсягу і структури випуску (виробничої програми) і виробничих витрат і собівартості випуску підприємства на бюджетний період.

Бюджет запасів (готової продукції) — підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом зміни вартісного і фізичного обсягу і структури запасів готової продукції підприємства за бюджетний період.

Бюджет закупівель — підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом закупівель матеріальних оборотних коштів (сировини, матеріалів і комплектуючих) і зміни складських запасів матеріальних оборотних коштів підприємства за бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «бюджет постачання», «бюджет заготовляння».

Бюджет постійних витрат — підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.

Бюджет виробничих витрат — подбюджет 3го рівня, що входить до складу бюджету виробництва і є планом величини і структури виробничих витрат за бюджетний період.

Бюджет збутових (прямих комерційних) витрат — підбюджет 3го рівня, що входить до складу бюджету продажів і є планом прямих комерційних витрат у розрізі збуту окремих видів продукції за бюджетний період.

Бюджет прямих матеріальних витрат — підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині витрати матеріальних і фінансових оборотних ресурсів (сировина, комплектуючі матеріали, субпідряд сторонніх організацій) за бюджетний період.

Бюджет прямих витрат праці — підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині прямих витрат по оплаті праці за бюджетний період.

Бюджет загальновиробничих витрат — підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом усіх непрямих виробничих витрат підприємства за бюджетний період.

Управлінський баланс — основний плановий і звітний документ зведеного бюджету, що містить дані про зміни величини і структури активів і джерелах фінансування діяльності підприємства за бюджетний період.

Бюджет розвитку — один з варіантів складання довгострокового бюджету, у якому інвестиційний бюджет має не тільки видаткову, але і дохідну частину, обумовлену як доход від інвестиційних вкладень за інвестиційний цикл (термін корисної служби інвестицій).

Індикативний бюджет — один з варіантів складання довгострокового бюджету, при якому бюджетні показники не є обов'язковими для центрів відповідальності (підрозділів) і виконують функції довгострокових орієнтирів розвитку бізнесу при виконанні підрозділами бюджетного завдання на поточний (короткостроковий) бюджетний період.

2. Характеристика критеріїв визначення суттєвості відхилень та доцільності проведення коригуючих змін

Бюджетування — це відповідальна система фінансового планування бізнесу, що повинна передбачати відповідний зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку в даному випадку грає контроль виконання бюджету [6].

Бюджетування без зворотного зв'язку безглуздо. Будь-яка система є життєздатною, якщо має у своєму складі елементи зворотного зв'язку, що передбачають аналіз того, що зробила система, і поточне корегування поводження системи в міру надходження сигналів про її стан. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Говорячи про шляхи практичної реалізації системи контролю, варто брати до уваги стратегічне позиціонування підприємства.

Процес контролю виконання бюджету природним образом починається ще з розробки бюджету, якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних. Справа в тім, що при розробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальну сумісність зі звітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: після реалізації бюджету замість планових форм (основних бюджетів) з'являються відповідні звіти, що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливо зробити гармонізацію між системою обліку і системою бюджетування, у іншому випадку, бюджет залишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконання буде неможливо. Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементом системи контролю виконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне й інформативно робити у відносному вираженні. Потім настає стадія аналізу результатів контролю, що приводить до кульмінації всього процесу. При цьому з'ясується, хто і що не так зробив і кого треба покарати, а кого — заохотити. Але на цьому керуюча функція системи контролю не вичерпується: необхідно з'ясувати, коли повинні бути усунуті негативні результати, виявлені в процесі контролю, і, нарешті, скільки ще треба продати, одержати грішми і т.д., для того щоб виправити положення.

Ключовим елементом системи контролю є «відхилення». При цьому передбачається використання методу виключення, відповідно до якого менеджер зосереджує увагу тільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги на показники, що виконуються задовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленнях представлена на рис.2.1.

Рис.2.1. Загальна схема бюджетного контролю [1]

У процесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні дані деталізуються до вихідних складових, щоб визначити, що саме привело до розбіжності. Приклад деталізації даних у процесі контролю показаний на рис.2.2.

Рис.2.2. Приклад деталізації даних у процесі аналізу виконання бюджету [1]

Варто розрізняти чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:

Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступних планів;

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;

Аналіз відхилень в умовах невизначеності;

Стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Простий аналіз відхилень виконується у відповідності зі схемою (Рис.2.3). Суть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету зіставленням бюджетних показників і їхніх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У іншому випадку ніякі коригувальні дії не виконуються.

У цьому зв'язку важливим є питання про істотність витрат. Представляється, що як критерій для визначення важливості витрат варто використовувати підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку (або суму чистого прибутку). Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність робити корегування плану наступного періоду.

Рис.2.3. Схема простого аналізу відхилень [1]

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток або грошовий потік. Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового показника.

Технологія проведення такого контролю виглядає в такий спосіб:

Крок 1. Установлення факторів, що впливають на величину підсумкового показника.

Крок 2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника від бюджетного значення.

Крок 3. Визначення відхилення підсумкового показника в результаті відхилення кожного окремого фактора.

Крок 4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів на величину підсумкового показника.

Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності передбачає трохи іншу схему прийняття рішень у відношенні істотності відхилень. Відповідно до неї, усі параметри бізнесу (ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.) визнаються невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіх параметрів бізнесу, підданих відхиленням.

Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку або/і прибутку, якщо останній також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою статистичного моделювання.

Відповідно до результатів моделювання встановлюється інтервал невизначеності . Контроль виконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщо фактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, отриманий у результаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можна вважати успішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз, спрямований на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, що фінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхід до контролю бюджету.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії підприємства і поставлених цілей. Відповідно до даного підходу, фінансовий менеджер при проведенні контролю виконання бюджету повинний аналізувати ступінь відповідності фактичної діяльності поставленим довгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконання стратегічних і довгострокових цілей у форматі збалансованої системи показників). У випадку значних відхилень фактичних даних від запланованих у бюджеті (і якщо встановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування) коректується не тільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгострокові цільові показники.

Варто підкреслити перспективність використання третього підходу, що базується на представленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності. Интервальный метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамках дуальної схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, те це «добре», якщо ні, бюджет вважається не виконаним. При цьому не слід боятися складностей, зв'язаних з імітаційним моделюванням бюджету.

3. Індивідуальне завдання варіанту № 16

Розрахунки проведені в “електронних” таблицях EXCEL2000

Таблиця 3.1

Продовження табл.3.1

Продовження табл.3.1

Продовження табл.3.1

Таблиця 3.2

Продовження табл. 3.2

Продовження табл. 3.2

Таблиця 3.3

Таблиця 3.4

Продовження табл. 3.4

Продовження табл. 3.4

Таблиця 3.5

Продовження табл. 3.5

Продовження табл. 3.5

Таблиця 3.6

Продовження табл. 3.6

Продовження табл. 3.6

Таблиця 3.7

Продовження табл. 3.7

Продовження табл. 3.7

Таблиця 3.8

Продовження табл. 3.8

Таблиця 3.9

Таблиця 3.10

Продовження табл. 3.10

Таблиця 3.11

Таблиця 3.12

Продовження табл. 3.12

Продовження табл. 3.12

Таблиця 3.13

Список використаної літератури

1. Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контролинг:Учебное пособие – М., Издательство «Дело», 2006. 160 с.

2. Апчерч А. Управленческий учёт. – М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. – М.: Издательский дом "Вильямс", 2005.

4. Атрилл П., Мак Лейни Э. Управленческий учёт для нефинансовых менеджеров. – Дн.: Балансклуб, 2003.

5. Бень Т.Г., Довбня С.Б. Бюджетування як інструмент удосконалення фінансового менеджменту підприємств // Фінанси України. – 2000. – № 7. – С. 4955

6. Білобловський С.А. Складові елементи процесу бюджетування // Економіка, Фінанси, Право. 2002. № 8. С. 2025

7. Бурмистров Г. Основы бюджетного управления // Журнал «Двойная запись» №11, 2005

8. Голов С.Ф. Управлінський облік. – К.: Лібра, 2004. 384 c.

9. Вініченко М.М. Моделі системи бюджетування підприємства // Вісник технологічного університету Поділля. 2003. Т.2, №2. С. 178181

10. Дикки Т. Бюджетирование малого бизнеса. Азбука предпринимательства. СПб.: БизнесМикро, 1999. 240 с.

11. Друри К. Учет затрат методом стандарткост. — М.: Аудит, ЮНИТИ,

1998.

12. Друри К. Управленческий и производственный учёт. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002.

13. Иванов Р. Бюджетування. Практические аспекты постановки задачи

// Журнал "Проблемы теории и практики управления" №1/2006

14. Мейтленд И. Бюджетирование для нефинансовых менеджеров. Днепропетровск: БалансКлуб, 2002. 204 с.

15. Попов В.М. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М.: Финансы и статистика, 2003. 400 с.

16. Савчук В. Контроль выполнения бюджета // Журнал «Финансовый Директор», №5, 2005 г

17. Савчук В.П. Фінансовий менеджмент підприємств: прикладні питання з аналізом ділових ситуацій. К.: Видавничий будинок "Максимус", 2001. 600 с.

18. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Особенности системы бюджетування предприятия //Финансы Украины. . 2002. . № 11. . С. 55

19. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Система контроля выполнения бюджета

предприятия // Экономика: проблемы теории и практики. . 2002. . Выпуск 141. .

С. 140

20. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. К.: Издательский дом "Максимус", 2001. 600 с.

21. Савчук В.П., Виниченко М.Н. Система контроля выполнения бюджета предприятия // Экономика: проблемы теории и практики. – 2002. – № 141. – С. 140149

22. Савчук В.П., Вініченко М.М. Особливості системи бюджетування підприємства // Фінанси України. – 2002. – № 11. – С. 5560

23. Савчук В.П. Стратегическое бюджетирование // Український інвестиційний журнал Welcome. 2004. №8. С. 815

24. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2002. 376 с.

25. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетування на предприятии // журнал «Финансовый менеджмент» №3, 2003

26. Статистика підприємництва: навч.посібник / під ред. П.Г.Вашківа – К.: “Слобожанщина” , 1999 – 600 с.

27. Терещенко О.О. Теоретичні засади бюджетування на підприємстві // Фінанси України. – 2001. – № 11. – С. 1723

28.. Управленческий учет/Под ред. В. Палия и Р. Вандер Виля. — М.: Инфра– М, 1997.

29. Управленческий учет/Под ред. А.Д. Шеремета. — М.: ФБК–ПРЕСС, 1999.

30. Фінанси підприємств.Підручник /За ред.А.М.Поддєрьогіна – К.:КНЕУ,2000

31. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учёт. / Пер.с англ. 10е изд. – СПб: Питер, 2005.

32. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В, Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. 400 с.

33. Шим Д.К., Сигел Д.Г. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с анг. – СПб.: Азбука, 2001. – 496 с.

34. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России (отрывок из книги) // журнал «Финансовый менеджмент» №2, 2004

35. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред

приятий России. . М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001. . 544 с.

36. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных пред

приятий России.4е изд. М.: Издательство «Деловая литература», 2005. . 589 с.