Введение

Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе. Эту проблему решает SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Исследуя возможности, угрозы, сильные и слабые стороны предприятия, мы должны адаптироваться к изменяющейся внешней среде, так как не можем изменить ее и быстрее наших конкурентов отреагировать на изменения.

Цель SWOT-анализа состоит в том, чтобы выявить и определить пути развития сильных сторон анализируемого предприятия, определить возможности успешного использования существующих и создания новых возможностей. SWOT-анализ позволяет учесть существующие слабости, чтобы уменьшить их влияние на развитие, и нейтрализовать угрозы.

1. Характеристика предприятия

Предприятие «Элит-Строй» было создано в 1999.

Организационно-правовой формой предприятия является предприятие в виде общества с ограниченной ответственностью, т.е. предприятие несет ответственность по обязательствам только в пределах своего имущества. Участники несут убытки только в пределах своего вклада. Предприятие не отвечает по имущественным обязательствам участников.

Форма собственности – частная. Предприятие «Элит-Строй» является юридическим лицом по законодательству Украины. Права и обязанности юридического лица предприятие приобрело с момента его государственной регистрации. Имеет свой фирменный знак (символику), штамп, круглую печать, которые исполнены на украинском языке, и другие реквизиты, а также расчетный, валютный и другие счета в банковских учреждениях.

Размер уставного фонда составляет 500000 грн.

Основной вид деятельности предприятия – строительство и ремонт зданий и сооружений различного назначения, оптовая и розничная торговля строительными материалами.

Основным показателем является рентабельность, которая в 2004 г. составила 18%, а за 9 месяцев 2005 г. – 20%.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

На данном предприятии существует функциональная организационная структура, которая характеризуется тем, что организуется группа управленческих подразделений, каждая из которых выполняет одну из управленческих функций и направляет исполнителю обязательное для него распоряжение по данной функции.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Исполнители не гарантированы от получения противоречивых указаний или получения нескольких распоряжений, начало и конец которых не совпадают.

Миссия предприятия – удовлетворить потребности украинского потребителя строительными товарами, которые отвечают высоким стандартам, оказание ремонтно-строительных услуг, путем применения новейших технологий, высоких профессиональных и этических стандартов по отношению к сотрудникам и потребителям, обеспечение достойной прибыли предприятия.

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей на рисунке 1.

Конкретно в сфере финансов цель предприятия – увеличить прибыль предприятия с 170 000 грн в 2004 г. до 250 000 грн в 2005 г.

В сфере сбыта – увеличение объемов продаж продукции до 70 000 единиц в 2005 г.

При адаптации к рыночным условиям функционирование предприятия, реализация стратегии связана с некоторым риском. Для обеспечения полученной оценки уровня достижения целей необходимо посчитать уровень риска.

Для оценки уровня риска вычислим Z-фактор:

;

;

;

X4 – отсутствует;

Z-фактор =0,9248 < 1,8 то по шкале оценок риска видно, что степень риска очень высокая.

Так как фактический размер Z-фактора не превышает прогнозируемый, то влияние риска на степень достижения целей незначительно.

2. Анализ внешней среды

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.

В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:

покупателей;

конкурентов;

посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;

финансовые учреждения;

рекламные агентства;

таможенные и другие правительственные органы;

готовящиеся законы;

экономическую ситуацию в стране;

политический климат;

развитие и достижения НТР;

культурные традиции.

Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:

факторы непосредственного окружения фирмы;

факторы макросреды.

2.1 Анализ непосредственного окружения организации

2.1.1 Анализ потребителей

Для анализа потребителей фирмы «Элит-Строй» изучим положение спроса на продукцию (2 200000/ 1 500000)*100% = 146%.

Видно, спрос увеличился на 46%. Благосклонность покупателей к продукции нашей фирмы, вызвана снижением цен и повышенным качеством продукции и услуг.

Изучив чувствительность покупателей к цене продукции предприятия, видно, что значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды производимой продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей, поэтому при повышении цен на один из видов продуктов организация по мере возможности старается снизить цену на какой-либо другой производимый ею продукт.

Подводя итоги можно сказать, что для потребителей продукции и услуг нашей фирмы важно высокое качество и цена, что видно по увеличившемуся спросу на нашу продукцию и услуги.

Потребности покупателей нашей продукции относительно постоянны, существует тенденция увеличения постоянных клиентов.

2.1.2 Анализ поставщиков

Поставщиками «Элит-Строй» являются заводы-изготовители, которые являются крупнейшими экономическими единицами с мощным потенциалом. Нашими поставщиками являются заводы Украины и зарубежных стран, такие как: «Волынь-индустрия», «Днепрстрой», краснодарский завод «Кубань-кровля».

Это заводы, которые достаточно продолжительное время функционируют на рынке строительных материалов, за это время они доказали, что их продукция является наиболее качественной и конкурентоспособной.

Каждый поставщик обязательно дает гарантию на поставляемый им товар, несёт ответственность за него, поэтому организация практически всегда гарантированно обеспечена высококачественным товаром, что также даёт ей ряд преимуществ перед другими компаниями.

Такие поставщики являются надежными и стабильными партнерами и обеспечивают непрерывную работу предприятия.

2.1.3 Анализ конкурентов

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

конкурентная борьба внутри отрасли;

угроза появления товаров и услуг-субститутов;

способность поставщиков диктовать свои условия;

угроза появления новых конкурентов;

способность покупателей диктовать свои условия.

Оценить положение конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия можно за счет снижения цены и повышения качества. Они является доминирующими методами ведения конкурентной борьбы за увеличение доли рынка. За прошлый год доля рынка составляла 14,34%, а за текущий же – 21,2%.

Относительная доля рынка по сравнению с основным конкурентом составила (220000/165000)*100%=133%, где 220 тыс. грн. – объем продаж «Элит-Строй», 165 тыс. грн. – объем продаж основного конкурента. Видно, что анализируемая фирма имеет преимущество перед конкурентом. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.

В целом, строительная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т. к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т. к. она привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для предприятия «Элит-Строй».

2.1.4 Анализ законов

Деятельность ООО «Элит-Строй» регулируется Законом Украины «О хозяйственных обществах», Хозяйственным Кодексом Украины. Данные нормативно-правовые акты регулируют хозяйственную, экономическую и социальную деятельность, устанавливают порядок создания, регистрации предприятия, а также порядок реорганизации и ликвидации.

К регулирующим положениям относятся закон «О минимальной заработной плате», устанавливающий минимальную заработную плату и прожиточный минимум; в законе «Об оплате труда» расписаны требования, которые подлежат неукоснительному выполнению; закон «О защите потребителя» и т.д.

Важным законом для предприятия является закон «О защите экономической конкуренции», который предполагает соревнование между субъектами хозяйствования с целью получения преимуществ благодаря собственным достижениям над другими субъектами хозяйствования. В результате чего потребители, субъекты хозяйствования, имеют возможность выбирать между несколькими продавцами, покупателями, а отдельный субъект хозяйствования не может определять условия оборота товаров на рынке [1; 3]. Этот закон дает предприятию возможность выразить себя и завоевать большее количество покупателей с помощью «здоровой» конкурентной борьбы.

Закон Украины «О налоге на добавленную стоимость» представляет собой угрозу для предприятия высокой ставкой налога, что уменьшает возможность для предприятия расширенного воспроизводства.

2.2 Анализ макросреды предприятия

К факторам макросреды обычно относят: экономическое состояние страны; политико-правовой аспект; социальное и культурное окружение; научно-техническое и технологическое развитие общества.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Проанализируем экономические факторы:

В 2005 г. в сравнении с соответствующим периодом предыдущего года реальный ВВП вырос на 3,7% (в прошлом году – на 13,5%), по предварительной оценке номинальный объем ВВП за январь-июль составил 213934 млн. грн.

Наибольший рост валовой добавленной стоимости в январе-июле т.г. наблюдался в сельском хозяйстве и лесном хозяйстве (на 7,8%), транспорте (на 6,6%), обрабатывающей промышленности (на 3,9%).

Официальный курс гривны к доллару США с начала т.г. (на 01.07.05) укрепился на 25,0 коп, или 4,72% и составил 5,0550 грн./долл. С начала на 01.07.05 состоялось укрепления гривны относительно ЕВРО на 110,5 коп, или на 15,31% (6,1125 грн/ЕВРО).

За январь-сентябрь 2005 г. объем денежной массы вырос на 24,3% (в прошлом году – на 19,9%), денежная база увеличилась на 21,8% (в прошлом году – на 17,8%), объем денежной наличности вырос на 21,2% (в прошлом году – на 11,4%).

Доля денежной наличности в обращении в структуре денежной массы на конец июня 2005 г. составила 32,8% против 33,7% на конец 2004 г., в структуре денежной базы – 78,3% против 78,8% на конец 2004 г. Уровень монетаризации национальной экономики на конец июня составил 32,4.

Актуальной проблемой в исследовании политических факторов в Украине является политическая нестабильность, частая смена правительства и политического курса страны. Год назад произошла революция, которая оказала сильное влияние как и на политику, так и на экономическое состояние страны.

Проанализируем научно-технические факторы.

Предприятие торгует усовершенствованными товарами. Наиболее современные и пользующиеся наибольшим спросом являются кровельные рулонные наплавляемые материалы на стеклоосновах (Крунам – С). Его получают путем двухстороннего нанесения на стеклооснову битумного вяжущего, состоящего из смеси пластифицированного покровного битума и минерального наполнителя.

Крунам – С применяют с действующими строительными нормами и правилами и предназначен для верхнего слоя кровельного ковра с защитным слоем и нижних слоев кровельного ковра.

Предусматривается четыре марки материалов:

Крунам – СХ 2.5 – для устройства верхнего слоя кровельного ковра с защитным слоем и устройства нижних слоев кровельного крова.

Крунам – СХ 3 – для верхнего слоя кровельного ковра с защитным слоем и нижних слоев кровельного ковра.

Крунам – СТ 3 – для верхнего слоя кровельного ковра с защитным слоем и нижних слоев кровельного ковра.

Крунам – СТ 3.5 – для верхнего слоя кровельного ковра с защитным слоем и устройства нижних слоев кровельного крова.

Преимущества Крунама – С:

отказ от горячих мастик при приклеивании материала, что влечет за собой:

повышение производительности труда,

повышение безопасности труда рабочих,

улучшение качества кровель.

сокращение числа материалов в кровле на один слой по сравнению с традиционным рубероидом;

снижение материалоемкости кровель не менее, чем на 25%;

снижение трудозатрат при устройстве кровель из «Крунама – С» в 2–3 раза.

Анализ природных факторов.

Так как предприятие не намечает изменения в будущем рынка деятельности, то природные условия не исследуются.

Проанализируем социально-культурные факторы.

Социальная система партнерства в нашем государстве начала складываться соответственно Кодексу законов о труде в Украине, Декрета Кабинета Министров Украины «Об оплате труда» (1992 г.), Законов Украины «О коллективных договорах и соглашениях» (1993 г.), «О предприятиях в Украине», а также Указа Президента Украины «О Национальном совете социального партнерства».

В 2005 г. по сравнению с соответствующим периодом 2004 г. номинальные доходы населения увеличились на 44,0% и составили 153,7 млрд. грн.

Номинальная среднемесячная заработная плата в июне 2005 г. увеличилась по сравнению с предыдущим месяцем на 7,7%, а сравнительно с июнем 2004 г. – на 36,9%, и составляла 823,10 грн. За январь-июнь 2005 г. номинальная среднемесячная заработная плата в сравнении с соответствующим периодом минувшего года выросла на 33,6%.

Реальная заработная плата в июне 2005 г. по сравнению с предыдущим месяцем увеличилась на 6,9%, а сравнительно с июнем 2004 г. – на 19,8%. За январь-июнь 2005 г. в сравнении с соответствующим периодом 2004 г. реальная заработная плата увеличилась на 17,0%.

В 2005 г. численность граждан, которые имели статус безработного, уменьшилась по сравнению с началом года на 15,9% и составляла на 1 августа 2005 г. 825,4 тыс. лиц.

Уровень зарегистрированной безработицы на 1 октября 2005 г. составил 2,9% трудоспособного населения трудоспособного возраста.

За последние 10 лет население Украины уменьшилось на 3 млн. чел., коэффициент рождаемости равен 9,1. Коэффициент смертности равен 12,5. Естественный прирост равен 5,1. Происходит депопуляция населения.

Таблица 1. Факторы внешней среды

Группа факторов	Фактор	Проявление		Вероятность	Возможные соответствующие меры предприятия
		Возможность	Угроза
1. Эконо-мические	Установ-ление высоких налогов		Уменьше-ние платеже-способ-ности предприя-тия. Отток средств в бюджет	0,7	Поиск путей минимизации налогов
	Рост безрабо-тицы	Найм высококва-лифицированной дешевой рабочей силы		0,4	Формирование высококвали-фицированной структуры
2. Поли-тические	Ориента-ция на рыночное регулиро-вание	Возможность выбора сферы хозяйствен-ной деятельности		0,5	Поиск новых направлений
	Сниже-ние стабиль-ности в обществе		Процвета-ние коррупции	0,4	Страхование от политических рисков
3. Право-вые	Принятие норма-тивных актов	Защита свободной конкуренции		0,7	Увеличить конкурентоспо-собность продукции
4. Соци-альные	Дефицит денег у населе-ния		Снижение спроса на продукцию	0,5	Уменьшить цену товара
5.НТП	НТП в сфере техноло-гий	Совершенст-вование товара		0,8	Увеличение доли рынка
	Рост уровня образова-ния	Быстрое освоение новых технологий, трудовая дисциплина		0,4	Поощрительная система работников
6. Потре-бители	Рынок услуг	Развитие рынка, укрепление своих позиций		0,8	Улучшения качества оказания услуг
	Рынок стройма-териалов		Снижение спроса в связи с сезон-ностью	0,7	Сокращение поставок от заводов-производителей
7. Постав-щики	Постав-щики стройматериалов. продукции	Стабильные поставки		0,98	Непрерывность работы
8. Конку-ренты	Несиль-ная конку-ренция	Ведущее положение на рынке		0,6	Повышение прибыли

Таблица 2. Перечисление возможностей и угроз макросреды для предприятия

Факторы макросреды	Оценка степени влияния фактора на предприятие.	Возможные варианты соответствующих действий предприятия
1. Возможности
1.1. НТП в сфере технологий	Сильное	Увеличение доли рынка
1.2 Рост уровня образова-ния	Слабое	Поощрительная система работников
1.2. Принятие нормативных актов	Сильное	Увеличить конкурентоспособность продукции
1.3. Ориентация на рыночное регулирование	Умеренное	Поиск новых направлений
1.4. Рост безработицы	Слабое	Формирование высококвалифицированной структуры
2. Угрозы
2.1. Установление высоких налогов	Сильное	Поиск путей минимизации налогов
2.2 Дефицит денег у населения	Умеренное	Уменьшить цену товара
2.3. Снижение стабильности в обществе	Слабое	Страхование от политических рисков
2.4. Угроза высоких темпов инфляции	Сильное	Увеличение себестоимости продукции.

3. Управленческое исследование сильных и слабых сторон организации

3.1 Маркетинг

Маркетинговая служба «Элит-Строй» разрабатывает предложения по направлениям повышения эффективности деятельности компании, политику ценообразования, пути снижения себестоимости услуг, предоставляемым фирмой. Таким образом, принятие всех решений деятельности предприятия, в том числе и по торговой деятельности формируется на базе большого маркетингового исследования и стратегии развития предприятия.

Нашему предприятию следует сконцентрировать усилия на таких сегментах как строительные организации, так как оно торгует следующим ассортиментом продукции: рубероид, битум, шифер, а также занимается строительством зданий различного назначения. Доля рынка по Донецкой области составляет 20%.

В связи с тем, что наше предприятие является непосредственным региональным представителем завода-изготовителя данного вида продукции, что обуславливает низкие цены и высокое качество на рынке, то потребители выбирают наши товары.

Ценовая политика предприятия – установление низких цен с целью вытеснения конкурентов.

3.2 Финансы

Финансовое состояние предприятия – это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени. В процессе снабженческой, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии, и наоборот.

Для оценки финансового состояния проводится анализ имущественного положения предприятия, ликвидности, платежеспособности финансовой устойчивости, прибыльности, рентабельности и деловой активности. Ликвидность активов предприятия характеризуется их способностью превращаться в наличные деньги, различают абсолютную ликвидность (показывает какая часть текущих активов может быть погашена немедленно.), быструю ликвидность (показывает стоимость ликвидных активов, которые приходятся на одну гривну текущей задолженности), и текущую ликвидность (показывает сколько гривен текущих активов фирмы приходится на одну гривну текущих обязательств).

Наиболее ликвидные активы предприятия равны:

Л1=16,9 тыс. грн.

Эта величина показывает стоимость ликвидных активов, которые приходятся на одну гривну текущей задолженности.

Л2=112,4+276,6+22,5=411,5 тыс. грн.

Медленно реализуемых активов и трудно реализуемых активов у предприятия нет, а только наиболее ликвидные и быстрореализуемые активы.

Прибыльность предприятия обеспечивается в размере 60 000 грн., но инвестиционные возможности не создаются. Нет капитальных затрат.

Предприятие находится на самофинансировании и увеличение оборотного капитала осуществляется за счет прибыли.

Финансовая устойчивость предприятия зависит от коэффициента финансового риска, значение которого оптимально. Коэффициент долгосрочного привлечения средств равен нулю, а коэффициент финансовой независимости равен единице. Это характеризует высокую финансовую устойчивость предприятия, но это свидетельствует о недостаточно продуманной стратегии предприятия.

3.3 Кадры

В данном разделе дадим характеристику персонала предприятия.

Наша фирма набирает на работу высококвалифицированный персонал, с потенциалом работы в данной отрасли, и обучает его ориентируя на деятельность фирмы. Уменьшение численности персонала не предполагается, а потребности в рабочей силе нет.

Штатное расписание приведено в соответствие с украинским законодательством.

Оплата сотрудников производится согласно штатному расписанию по должностным окладам. Форма заработной платы, используемая на предприятии, временная, рассчитывается почасово. Трудовым соглашением установлено отработать 40 часов в неделю. Размер оплаты часа зависит от разных категорий персонала. Также используется сдельная система оплаты, в частности для работников отдела информации и курьеров.

Для повышения мотивации служащих проводятся различные меры. Так, например, для предотвращения опозданий предусмотрена система штрафов. Величина штрафа достаточно весома, и это побуждает работника стремиться к пунктуальности.

Для повышения эффективности работы персонала, руководство фирмы использует также систему премий или аккордную систему оплаты труда.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста.

3.4 Производство (оказание строительных услуг)

Оборудование, используемое, при строительных работах является современным и находится на гарантийном обслуживании фирмы – производителя и поставщика «Bosh».

В настоящее время уровень производства для фирмы является оптимальным.

Сезонные колебания оказывают влияние на производство продукции (строительные работы), зимой количество заказов резко уменьшается, а летом резко возрастает.

Цены на продукцию уменьшить можно, за счет внедрения основ менеджмента (внедрения новых технологий, повышения производительности труда, снижению затрат и т.п.).

Фирма приобретает готовые изделия (строительные материалы) у заводов – производителей, на договорных условиях.

Фирма занимается продажей готовых изделий (строительных материалов), т.е. конечных продуктов заводов-производителей (кирпичи, шифер, рубероид и т.д.).

Инновационная деятельность предприятия заключается в создании на предприятии фонда развития. Средства этого фонда направляются на реконструкцию и техническое перевооружение действующих объектов, финансирования производственных затрат, строительства объектов непроизводственной сферы, их содержание, на установление социальных льгот членам трудового коллектива и другие нужды. Процесс производства спланирован в соответствии с возможностями фирмы – производителя и фирм – поставщиков, и в настоящий момент является наиболее эффективным для неё.

3.5 Организационная культура и имидж предприятия

Организационная культура предприятия предполагает порядочность в отношении партнеров и клиентов, то есть выполнение всех условий контракта, доброжелательное отношение, понимание и отзывчивость к партнерам и клиентам предприятия.

Сотрудникам организации предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность. Поэтому практически каждый сотрудник организации осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность для организации. Но, не смотря на это сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений.

Философия управления – совместное принятие важных решений с учетом мнения всех сотрудников предприятия. На предприятии существуют такие традиции: отмечание профессиональных праздников, поздравления на дни рождения, свадьбы, оплата путевок, поддержка в трудных ситуациях. Все сотрудники предприятия уважают и поддерживают традиции.

Таблица 3. Перечисление сильных и слабых сторон предприятия

Аспект внутренней среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Маркетинг	1. Преимущества в сфере затрат	1. Недостаточность исследования рынков других регионов
	2. Эффективная реклама	2. Недостаточный объем информации о конкурентах
2. Финансы	1. Высокая финансовая устойчивость
3. Кадры	1. Высокая квалификация персонала	1. Затраты на обучение персонала
	2. Высокая компетентность специалистов	2. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
4. Организационная культура и имидж	1. Высокий имидж предприятия
	2. Высокая трудовая этика
	3. Сплоченность коллектива

Таблица 4. Влияние возможностей на организацию

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность (0,9–0,8)	Ценовые преимущества на региональном рынке	Выход на новые рынки	Рост рынка
Средняя вероятность (0,7–0,5)	Совершенствование товара и предлагаемых услуг	Достаточно большая доля рынка	Найм высококвали-фицированной дешевой рабочей силы
Низкая вероятность (0,4–0,2)	Расширение сбыта	Замедление темпов инфляции	Использование новейших технологий

Возможности, такие как ценовые преимущества, на региональном рынке, выход на новые рынки, совершенствование товара имеют большое значение для предприятия и их нужно обязательно использовать.

Возможности, такие как замедление темпов инфляции, использование новейших технологий, найм дешевой высококвалифицированной рабочей силы практически не заслуживают внимания организации.

Возможности, такие как расширение сбыта, достаточно большая доля рынка, рост рынка могут быть использованы при наличии в организации достаточных ресурсов.

Таблица 5. Влияние угроз на организацию

	Разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая вероятность (0,9–0,8)	Уменьшение доходов потребите-лей	Процветание коррупции	Появление новых конкурентов	Увеличение затрат на освоение новых рынков
Средняя вероятность (0,7–0,5)	Установле-ние высоких налогов	Увеличение преимуществ со стороны конкурентов	Неблаго-приятная политика правительст-ва	Недостаточ-но изучена технология
Низкая вероятность (0,4–0,2)	Уменьшение платеже-способности предприятия	Нестабиль-ность в обществе	Замедление роста товаров номенклату-ры предприятия	Усиление позиций покупателей и поставщиков

Угрозы уменьшения доходов потребителей, установления высоких налогов, процветания коррупции представляют очень большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы появления новых конкурентов, увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов и уменьшения платежеспособности предприятия должны быть устранены в первоочередном порядке.

Угрозы увеличения затрат на освоение новых рынков, неблагоприятная политика правительства и нестабильность в обществе нуждаются во внимательном и ответственном подходе к их устранению.

4. Выбор стратегии развития предприятия

Совершенство организации – это совершенное исполнение совершенной стратегии, которая состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности. Стратегия фирмы – динамична и обновляется по мере развития. Объекты изменений всегда проявляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям.

Таким образом, рассмотрев возможности «Элит-Строй», его слабые и сильные стороны, проведя анализ возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

На данном этапе менеджеры «Элит-Строй» развивают стратегию укрепления позиций на рынке, т.е. фирма делает все, чтобы с существующими товарами на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данная стратегия фирмы является текущей.

С имеющимися в возможностями предприятия, такими как ценовые преимущества на региональном рынке, совершенствование товара и ведущее положение на рынке, и с ее сильными сторонами можно выбрать стратегию расширения границ рынка, то есть стратегию развития рынка, возможно, с последующей вертикальной интеграцией.

Завоевав имя и доверие на одном рынке за счет удовлетворенных покупателей, целесообразно расширить сферу своей деятельности на другие рынки, спрос на которых еще не удовлетворен. Выйдя на новые рынки, «Элит-Строй» необходимо закрепиться в них, путем покупки существующих строительных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Стратегия развития рынка предполагает увеличение затрат на маркетинговые исследования, интенсификацию рекламы, что для предприятия с высокой финансовой устойчивостью и высокой конкурентоспособностью по силам.

Предложенная стратегия – это поиск возможностей развития предприятия путем увеличения объема продаж имеющихся товаров на новых рынках сбыта.

Выбранная стратегия относиться к стратегии концентрированного роста и находиться в I квандранте стратегий матрицы Томпсона-Стрикленда, т. к. фирма занимает сильную конкурентную позицию на рынке и наблюдается быстрый рост рынка.

Заключение

В курсовой работе был проведен анализ внутренней среды предприятия «Элит-Строй» и установлено, что оно находится на самофинансировании, характеризуется высокой финансовой устойчивостью, достаточно системой реализации товаров и услуг.

В организации работает высококвалифицированный сплоченный коллектив, который стремиться к достижению своих целей и успешно справляется с задачей.

Анализ внешней среды предприятия показал заметное увеличение спроса в связи с уменьшением цены и увеличением качества продукции, связанного с использованием новой технологии заводов-производителей.

Поставщики нашего предприятия – крупнейшие заводы. Они являются стабильными и надежными партнерами, что обеспечивает непрерывность работы «Элит-Строй».

На конкурентном рынке Донецкого региона организация занимает сильную конкурентную позицию.

Определив слабые и сильные стороны предприятия, угрозы и возможности и построив матрицу SWOT, была предложена стратегия развития предприятия – стратегия развития рынка, возможно, с последующей вертикальной интеграцией.

Главная цель разработки этой стратегии – завоевание новых рынков, новых сфер деятельности предприятия с наименьшим риском.

SWOT-анализ просто необходим для выживания предприятия в меняющейся среде и приспособления к ней, использования возможностей и сильных сторон для преодоления угроз и слабых мест.

Литература

Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: 1997.

Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. – М.: 1997.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарики, 2000.-296 с.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Электронная версия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

Костюк, Основы менеджмента, Киев 2003 г.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001

Окрепилов В.В. Менеджмент качества: Учеб. для студентов вузов. – СПб.: Наука, 2003. – 992 с.

Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000

Шершньова З.Є. Стратегічне управління. Навчальний посібник. Київ 1999 р.