Майкл Д. Джордж
Поставьте себя на место генерального директора поставщика автозапчастей первого уровня (бывшего подразделения компании United Technologies Automotive), предприятие которого с трудом покрывает стоимость своего капитала на рынке, где ведется поистине жесткая конку рентная борьба. Чтобы остаться в игре, самое важное для вас сейчас - это восстановить рейтинг качества Q1 в компании Ford. Поставляемые вами ниппеля тормозного шланга, качество которых весьма критично для Ford , выходят из строя. Это ведет к непроизводительным затратам для вас и ваших заказчиков. Вас предупредили, что, если эта проблема не будет устранена, вы потеряете своего самого крупного клиента. Результаты маркетинговых исследований свидетельствуют о том, что компания Ford, заинтересованная в создании бережливого производства на своем предприятии, хотела бы получать любые из 168 наименований вашей продукции в течение не более двух-трех дней. Вам следует существенно улучшить показатели своевременности поставки, которые в настоящий момент просто ужасны. Кроме того, чтобы выйти на более высокую рентабельность инвестированного капитала (ROIС- Return on Invested Сарitаl) и иметь возможность снижать цены в соответствии с требованиями рынка, вам нужно сокращать затраты минимум на 5% в год.
Очевидно, что данной фирме нужно очень быстро улучшить качество и сократить время поставки. Чтобы решить эту проблему, компания выбрала метод "бережливое производство + шесть сигм". Почему же с помощью метода "бережливое производство + шесть сигм" можно добиться результатов значительно быстрее, чем применяя бережливое производство и шесть сигм по отдельности? Вот первый ключ к разгадке:
"Сложно быть агрессивным, если не знаешь, кому нанести удар".
Винс Ломбарди
Вопрос "Кому нанести удар?", с которым столкнулся генеральный директор компании, подразумевает следующее: какие конкретные шаги по совершенствованию следует осуществить и в каком порядке, чтобы достигнуть поставленных целей? Постановка такого вопроса большое преимущество метода "бережливое производство + шесть сигм", ведь те, кто пропагандирует только бережливое производство или только шесть сигм, вряд ли задали бы такой вопрос.
Деятельность, в результате которой возникают вопросы, критичные для качества с точки зрения клиента, и самые большие временные задержки в каком-либо процессе, представляет собой огромную Возможность для совершенствования в области затрат, качества, капитала и времени выполнения заказа.
Всегда в первую очередь следует решать или локализовывать внешние проблемы качества, которые затрагивают заказчика. Внутренние проблемы, связанные с качеством, затратами, запасами и временем выполнения заказа, сами проявятся в виде временных задержек.
Какая связь между качеством и временными задержками? Хотя это не две стороны одной медали, между качеством и временем существует тесная взаимозависимость: удивительно, но 10% брака могут замедлить работу предприятия на 40% (более подробно об этом мы поговорим позже). Более высокая скорость выполнения процесса ускоряет устранение дефектов с помощью инструментов менеджмента качества.
Метод "бережливое производство + шесть сигм" может дать уникальные ответы на следующие вопросы, которые ни бережливое производство, ни шесть сигм по отдельности решить не в состоянии:
К каким этапам процесса следует в первую очередь применять инструменты метода "бережливое производство + шесть сигм"?
В каком порядке и в какой мере?
Каким образом можно быстро максимально уменьшить затраты, улучшить качество и сократить время исполнения заказа?
Именно синергия методов "бережливое производство" и "шесть сигм" помогла компаниям менее чем за два года сократить накладные производственные расходы и затраты на качество на 20%, а запасы - на 50%.
По опыту мне известно, что медленные темпы совершенствования в компаниях, о которых говорилось в предисловии к этой книге, не связаны с недостатком знаний о методе "шесть сигм" или "бережливое производство". Скорее ошибка совершается при переходе от теории к практике. Менеджерам нужна поэтапная, понятная "дорожная карта" - план совершенствования, который приведет их к запланированным результатам. Такая карта дает уверенность, силу и энергию, нужные для того, чтобы действовать. По сути, именно об этом и повествует наша книга.
Пример автопоставщика первого уровня показывает, как быстро могут быть достигнуты результаты, если у руководства есть такой план реализации метода